管理因人而异，员工的成熟度不一样，你采取的方法策略是完全不一样

如果你对于所有的员工采取同样的方法，你会适得其反，在管理学上讲，对于不同层面的员工，你采取因成熟度不一样的管理的方法，这才叫做对接人性的需求。

曾经有位徒弟问他的师傅，他说师傅，你为什么对有些徒弟有打有骂？但是对有些徒弟却彬彬有礼，但是对有些徒弟攻击，为什么？这位师傅是这么回答这位徒弟的。
 
他说对于上等人，因为他的心量很大，所以就可以直指人心，可打可骂！就可以做严格的训斥。

对中等人，因为他的心量有限，所以你这个时候要跟他多讲隐喻，要注重分寸，因为他容不下你对他来更高的要求。
 
而对于下等人，你必须双手合十，而且面带微笑，而且要不断去点化他，不能够做过多的训斥和指责，否则你会破坏他的心态，而这是这位大师对这个徒弟的这样一个问题的回答。
 
我觉得这就是在管理上讲，这就叫因人而异，随着员工的程度不一样的时候，你采取的方法策略是不一样。

1.程度不高的员工：注重梦想的塑造
       
首先对于初入职场的，这些程度不高的员工。你怎么来管理他们？像这样的员工，你注重的就是对他们梦想的塑造，以及对人生目标的塑造；如果说你对于他们这些程度不高的员工，一来就跟他非常严格的训斥，你会发现他是很容易抵触的。
 
特别是对于90后的员工！如果说你这90后的员工还没有接受他对于你的认同，也没有对未来有清晰的梦想和期望的时候，你一来就非常的严格，他是抗拒执行的，所以对于成熟度不高的员工，你应该给他做梦想的管理。
 
希望他能够通过公司发展的平台，能够实现他一星级一星级不断的进步，还有加薪成长。

所以作为一个主管带一个新人的时候，对于这样的员工，第一步做梦想的管理，激发他的目标和梦想，然后接下来你要手把手地教他，经常盯着这些员工，因为他的很多技能还不够成熟，千万不要做放羊式的管理，而这个时候你要做的管理就是叫保姆式的管理。
 
这个保姆式的管理就是平常你要多去盯他工作的结果、工作的过程，发现他工作出现问题的时候，你积极地鼓励他，而且要帮他纠偏。
 
比如说有一次，我们刚招来的实习生，他在工作上出现问题，而在面对这个问题的时候，我们作为管理层不能直接就批判他，而要告诉他一个接受批评的入口。你想要让他成长，你就先让他拥有目标、梦想，就是你未来可以成为公司的合伙人。

当有清晰的目标方向的轨道的时候，你接下来你再批评他的时候，你就告诉他，错误是一个人成长最快的老师；接下来他接受这个理念之后，告诉他第二句话：个人改正错误的速度就是你成长的速度；第三句话就是，你的成长的速度必须快于你父母衰老的速度。
 
所以你现在要珍惜你每一次犯的错误，我作为领导就要对你纠偏、对你辅导，当员工、新人接受这些理念的时候，他会很乐意去配合，很乐意去接受你的批评和指导。

2.成熟度高的员工：授权式的管理
       
第二点对于成熟度高的员工，这些的员工已经可以发展成公司的四星级、五星级的员工，能够发展奋斗者的员工，这个时候你接下来对他的管理就不要用保姆式的管理，你要用授权式的管理，授权式的管理，让他有成就感，你重视结果而不是过程的管理。
 
当然像这样的程度高的员工也要做过程节点汇报，那么每一周下来你必须开运营会议，让各个程度高的严格都能够积极的来汇报一周的工作结果。

所以对于成熟度高的员工，你注重的就是激励，让他有成就感，通过运营的节点的管控来加强他的紧迫感，这个就是对于成熟度高的员工抓两种感觉，一种感觉就是紧迫感，另外一个感觉就是成就感。
 
对于公司的高管管理的方法又不一样，因为他是公司的高管，他的心量很大，他跟随公司一定的时间，他对公司的文化是认同，那么像这样高心量大的员工，接下来你对这样的员工要直指人性。
 
作为老板，如果说你身边那几个长期跟随着你的人，当然你对他尊重是一方面，对他的利益必须要充分的考虑。

接下来，你有了利益的尊重以及情感的粘度形成的强大的背靠背的信任，在这个前提之下，对他的管理就可以直指人心，就可以直接的批评，直接指出他的要害，问题在哪里？
 
没有必要遮遮掩掩！因为他是对你非常的熟悉，非常的了解，所以越是公司的高管，那么你越是可以批评。

越是基层的员工，作为最高的领导，千万不要一上来批评员工，所以这就是叫做管理因员工的成熟度不一样，你采取的管理的方法却是完全不同。