随着企业业务不断发展，人力资源的需求遇到成本瓶颈。为加强人力资源的基础管理和精确管理，实现“外抓市场差异化，内强管理标准化”的要求，支撑企业转型和全业务运营，咨询公司实施以标准化配置为基础的广义人工成本管理模式。在盘活人工成本存量、科学配置资源、消除各类用工薪酬差异等方面积极探索实践，取得了一定成效。

      一、实施背景

      实施聚焦客户的信息化创新战略以来，特别是全业务运营后，企业的内外部环境发生了快速变化，客户对信息服务需求更加复杂化、多样化、个性化，要满足客户的需求，必须提供统一规范、快速高效的差异化服务。为了实现这个目标，咨询公司实施了组织架构标准化和生产流程标准化工作，通过内部标准化管理，统一工作流程，规范服务标准，提高工作效率，快速响应客户需求，提升客户满意度。但内部实现生产流程的标准化，外部实现统一标准的优质的差异化服务，必须要有标准化的人力资源配置做支撑，原有的人力资源配置方法和模式已不适应当前形势的需要，亟需进行改进和优化。

      同时，近年来企业人工成本增长空间有限，如何盘活现有人工成本存量，用好增量，统筹规划，合理配置，调动企业内各类用工的积极性，充分发挥员工潜能，提高执行效能是当前人力资源管理的重要课题。

      二、主要做法

      外请咨询公司通过对各本企业人力资源配置现状进行分析诊断，聚焦全业务运营特点，制定本企业人员编制、岗位设置和人工成本总量配置标准化的设计方案。经过试点、总结和修订，建立以标准化配置为基础的广义人工成本管理模式，具体做法如下：

      （一）岗位设置和人员配置标准化，实现全业务运营用工总量管理

      2008年，为深入推进全业务经营组织体制改革，从属地化管理向专业化管理转变，咨询公司启动本企业生产组织及人力资源配置规范化标准化专项工作。在公司领导层高度重视和大力推进下，完成了全业务运营组织架构的调整，实现本企业管理操作的标准化。根据收入规模、所辖县分公司数量，把全区14个本企业按照大、中、小三类进行划分，设置全区统一的组织架构体系，科学设计结构层次，合理进行权责分配。在本企业生产组织标准化基础上，通过驻地调研、内外对标、岗位分析、经验取值、岗位写实等方式，根据集团公司印发的本企业定员指导标准，按照“分类划分统一标准、全面覆盖突出转型、总量控制结构优化、重点倾斜战略转型”的原则，制定岗位设置和人员配置的方案。具体而言，一是为同类型本企业执行统一岗位名称、统一岗位职责的标准岗位。二是岗位设置全面承接全业务运营各个工作模块和所有工作职责。三是前端以客户分群为主线进行岗位设置，以支撑聚焦客户的营销服务。四是后端突出核心业务岗位和“四个嵌入”岗位设置，以加快后端维护队伍转型，有效支撑前端。五是考虑增加核心业务元素后用工总量的适度增长，在本地各类用工总量控制基础上，突出对人员结构的内部调整优化，控制压缩传统业务领域人力资源总量，人员配置重点向转型业务和核心业务领域倾斜。

      根据制定的各岗位人员配置标准，提取各本企业相关数据，设计本企业人员配置测算取数模板，明确数据项目，数据口径和数据来源，核定本企业的各个岗位职数及人员编制。经过南宁、桂林、钦州三个大、中、小型本企业试点实践，2009年4月制定推广方案。该方案为本企业全业务经营模式下的完整岗位设置，涵盖咨询公司各类从业人员，既包括了合同制员工和劳务派遣用工，也包括了第三方业务代办、代理用工和业务外包人员。岗位设置包括市分公司本部、县分公司本部、乡镇支局三个层面，前端、后端和服务支撑三大类别，200多个标准岗位。在确定岗位职数、人员编制的同时，还确定各岗位层级比例，真正做到精确定位。本企业人员配置以年度为周期进行周期性测算，实际用工总量控制数根据业务外包推进情况动态调整。

      （二）精确配置人工成本，实行广义人工成本总量管理

      应用本企业岗位设置和人员配置标准化成果，结合各本企业实际情况，精确配置人工成本资源，实现岗位、人员、人工成本管理标准化。实行广义人工成本管理，将职工人工成本、劳务租赁费等直接的人工费用和业务发展、代维费等间接的人工费用统筹管理。根据本企业贡献大小、收入规模，兼顾地方经济水平和地区特点，把全区14本企业分为4类地区；综合考虑县分公司业务收入规模、地形、农村人口占比、人口密度、地区生产总值等因素，把75个县分公司分为5类；按照标准化的全业务自营人数和岗位设置配置人工成本。同类型地区统一配置标准，打破各类用工身份界限，统一确定各层级员工工资总额标准，逐步实现“同工同酬”。通过分析各分公司合同制员工和其他各类用工的结构情况，参考各本企业职工工资水平情况，测算出各类分公司工资系数和各层级的工资总额配置标准，再根据各本企业合同制员工与其他各类用工的比例，计算其他人工成本配置总额，最后计算出人工成本配置总额。

      通过标准化人员配置核定广义人工成本总量，反过来通过广义人工成本总量管控来规范各本企业的人员配置，各本企业自主管控用工总量，调整内部分配方式。标准化人员按全业务自营模式配置，业务外包模式可与其互相替代，随着本企业业务外包的推进，广义人工成本的结构也动态调整。

      （三）部门协作管理，实行弹性调控

      建立广义人工成本管控机制，公司各预算归口部门协作管控广义人工成本，人力资源部归口管理广义人工成本，负责制定管理办法，广义人工成本总量的考核、分解和清算；财务部负责广义人工成本会计科目的设置、制定开支的规范和核算办法，综合平衡预算，统一归口提供考核和分析的数据；市场、维护部门协作进行与本专业相关联的代办、代维费的预算、管控和使用。

      各季度结束后，区公司根据各本企业实际完成收入，按照“收入完成时序进度差额×广义人工成本占比”模拟测算各本企业人工成本配置增减额（增收增配、减收减配），并模拟测算年度广义人工成本总量并进行通报，激励各本企业收入规模增长，促进收入结构调整。年中结合公司经营情况和集团公司年中预算调整情况，调整各市分公司预算，年末进行广义人工成本清算。

      三、主要成效

      （一）通过实施本企业人员编制和岗位设置标准化，人力资源配置更加符合企业战略发展的需要，有效控制了企业的用工总量，引导各本企业优化用工队伍，本企业业务自营用工总量减少348人。同时，优化了市场前端、后端支撑和管理岗位设置结构，核心业务岗位占比增长约2个百分点，3I岗位占比增长约20个百分点。

      （二）企业内部运作更加高效顺畅，执行力得到了提高，人工成本的配置更加合理、公平，资源配置做到了有章可循，减少了争议。

      （三）各类用工均得到了有效激励，薪酬配置与绩效考核导向一致性进一步得到体现，进一步激发了员工潜力与工作积极性，有效支撑企业转型和全业务经营。今年以来，咨询公司全业务及核心收入预算完成率在股份公司内排位靠前。