商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。

    策略一：知己知彼、百战不殆
    要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 　

    一、 要对竞争对手控制的市场进行细分。
    对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。
    一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。
    二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。
    三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。

    二、 血尔进攻红桃K成功案例简述。
    血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。
    一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分市场的优势地位的目的。
    二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。
    三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道处的货架上。
    四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃K留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进行大力销售血尔。
    五是选择红桃K城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃K的市场战略意图后，首先将战场从红桃K控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃K的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜！

    三、 血尔进攻红桃K成功案例得到的启示。
    要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化营销，别出新意便显得更为重要了。
    由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃K实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。

    策略二：避实就虚、攻击软肋
    在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。 

    一、 在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。
    在进攻竞争对手时一定要进行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。
    一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。
    自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第一、建立这种优势要多长时间？第二、能够获得的优势有多大？第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间？如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和维持竞争优势中的地位了。
二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。
    1、 舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。
    舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。
    舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。
    首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。 舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手陷入传播与促销的被动局面。
    2、 从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。
    向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。
    自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制胜。　
舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。
    自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。　
    一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。

    二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。

    三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。　

    策略三：快速强攻、先发制人
    兵法有云：“先发制人，后发制于人”。自身无论是在产品的卖点、媒体资源、还是渠道、终端上，都要先声夺人，先发制人，才能以势压倒竞争对手。 

    一、 对竞争对手采取破坏性创新的进攻策略。
    进攻竞争对手控制市场的有效方法，一般可分为两类即维持型创新与破坏型创新。维持型创新是指以更好性能的产品，以更高的价格吸引竞争对手控制市场的顾客，也能带给自身较高利润的顾客或者是通过品牌的宣传扩大自身的品牌知名度、终端的建设大量投入等，在这种进攻策略中，赢家多半是守卫者。破坏型创新则是自身做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群或者是通过比较性广告和制造一些事端直接攻击对方，搅乱对手的经营阵脚。在这种进攻策略中，进攻者往往可以打败守卫者。
    一旦采用这个破坏性产品或者通过公关事件在竞争对手控制的市场立足后，进攻者就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展，同时要进行品牌的培育。因此，先前不够好的技术与产品最终会改善，足以满足要求较高的顾客群，建立消费者的品牌忠诚度与美誉度。
    通常，破坏者一般是进攻者，除了在产品上可以采取破坏性策略外，还包括传播策略、公关事件、渠道策略等上采取颠覆性的破坏策略与手段。

    二、 戴尔进攻联想的成功案例简述。
    戴尔在中国大陆投放的一则楼宇广告是进攻性营销的成功典范，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走, 舔了一口后才递给消费者。
很多人指出，广告里的中年人显然是指PC产品的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。　
    事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。 此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。戴尔、惠普都在联想的家门口进行破坏性营销。
    运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多自身在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，反映出了国外品牌进攻中国品牌控制的一种破坏性竞争策略。
    三、 从戴尔进攻联想的成功案例得到的启示。
    破坏性攻击又分为战术性和战略性两种，战术性是短暂的、临时性的，风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它必须配合整体营销战略，连同渠道、组织、广告、公关、传播、合作伙伴一起联动，反复通过提醒消费者及采取相关手段攻击竞争对手的弱点。
    例如比较性广告策略就是战略性破坏攻击中的一种，它是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。
    只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己品牌长期的美誉度。
    品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔将自己与在竞争对手联想进行区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但戴尔的营销思路却优于IBM和HP。进攻性的广告要用更高明的方法。这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。戴尔对联想已经造成了打击,联想的回应的对策也相对比较笨拙。

    戴尔不仅仅是在广告上选择了对联想进行了战略上的进攻，还建立了基于时间上的三点竞争优势：
    一是以客户需求为导向的时间竞争优势：以客户需求为导向就是根据客户需求的变化，快速地调整自身的设计、生产、销售等环节，在最短时间、以最大让渡价值满足客户要求。
    戴尔电脑通过完善的供应链管理，以市场为导向制定了自身的发展战略，能够在最短时间内影响顾客的个性化需求，不仅实现了“零库存”，降低库存及资金成本，而且因为对顾客需求反应迅捷，赢得更多顾客的信赖。
    二是以技术为导向的时间竞争优势：以技术为导向就是通过快速创新的方式，缩短新产品的推出时间，在最短时间以最大的产量占据市场。戴尔的个性化定制是以网络技术为依托的。
    三是以营销为导向的时间竞争优势：随着产品更新换代不断加快，设计和产品的生命周期变短，产品在生产出来之后如果不能够快速销售出去，其价值将不断地降低。同时，戴尔的网络营销降低了流通成本，快速地销售成为自身能够获得利润的最大因素——以营销为导向的时间竞争优势就是最有效的方法。戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔是地地道道的市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。
    网络销售，对联想计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为联想计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。
    戴尔秉承“价值创新”这样一种战略逻辑。在这种战略逻辑指导下，戴尔不仅将精力放在进攻竞争对手上，而且根据自己的现有资源和能力去进行价值创新——戴尔通过价值链重组、生产流程调整等方式，努力在最短时间为客户提供最优服务。
    优秀的自身相信，时间对绝大多数客户来说都是一种无形的成本，如果你能够在客户购买过程为其节省时间成本，无疑提高了客户购买过程的让渡价值，从而提高客户满意度。同时，时间优势的取得让自身获得比对手更优的库存、更快的市场反应速度，而这二者的结合则使自身获得强大的竞争能力。

    策略四：以强攻弱、集中攻击
    兵法常讲集中优势兵力，各个击破。历史上曾有过无数成功的战例。兵法如此，商战也如此。
    一、在竞争对手控制的市场选择集中性攻击策略
    进攻的成败贵在选择正确的进攻策略，自身无论是小品牌还是大品牌，还是发展中的品牌，也无论被攻击者是小品牌还是大品牌，还是发展中的品牌。自身只要是想进攻的成功就一定要讲究“策略”，所谓兵书里说“上兵代谋”就是此意。
    在进攻竞争对手控制中，需要集中所有资源，致力于一点，将其某一个薄弱环节打成短板，无疑对手的整个体系的运作效率将会大幅下降，甚至崩溃。　
许多品牌就是采取这样的策略以切入竞争对手控制市场，在进攻竞争控制中如果把战线拉得太长，势必容易导致首尾难顾的局面。无疑会将进攻方案的执行效率与效果大打折扣。
 　
    二、 卡姿兰采用集中性攻击策略成功案例简述。
    卡姿兰是采用精准营销集中性进攻竞争对手美宝莲成功的典范。
    卡姿兰采取比附、跟随、进攻第一品牌美宝莲花策略，是卡姿兰进攻美宝莲成功的有效策略。卡姿兰从产品开发到形象建设及部分渠道、终端建设的思维上都有效做了一个“跟进者”，这是卡姿兰成长的一大法宝。特别是卡姿兰借助自身早先从事彩妆原料的优势全面跟进美宝莲的产品开发思路，全面复制相关产品线，大力地塑造“同美宝莲等质量、相对美宝莲便宜的价格”。如卡姿兰3D星光果冰唇彩就是“跟进”美宝莲的水晶3D星光唇膏，并且价格要比美宝莲低。这种借助自身资源又有效比附第一品牌“美宝莲”的成功策略在打击竞争对手的同时又有力地推动卡姿兰的成长。
　
    三、 从卡姿兰成功案例得到的启示。
    美宝莲进入中国仅用了十来年，就从一个小品牌成功跃为中国名副其实的彩妆第一品牌。值得自身研究与关注。
    卡姿兰的发展在决策迅度上做到了极致，用决策的快打乱了竞争对手控制市场的“杂乱无章”。卡姿兰选择对手的弱点进行一个阶段一个打击重点的策略，有效的打击了对手，成就了自己。无论是大量铺货后市场货物积压时果断地起用“张柏芝”做形象代言人的策略，还是新品牌“凯芙兰”的及时推出，都充分反映卡姿兰品牌的智慧。
与众不同的是卡姿兰不光懂得以西方经典的“营销程序”来武装自己，更懂得以中国特色的“灵活”来发展自己，包括卡姿兰通过提高铺市率来占领终端彻底的从竞争对手控制建立根据地的策略，这种成功源之于卡姿兰掌握了灵活运用于营销策略的真谛。　

    策略五：抢位营销、量力而行
    “量力而行”是中国一句流行的警句，用来告诫那些冒进者。自身要注意进攻和防御的有机协调与协同，进攻的时机、方式的选择也很重要，特别是进攻中的防御。自身在某一市场或者某一产品或者说某一阶段上是自身，在另一市场或者另一产品或者说另一阶段上是可能又成了防御者，有时自身也既是自身又是防御者，解决好这种关系，是自身的难点，搞不好，进攻反倒招来横祸。
    《孙子兵法》的《谋攻篇》里谈到用兵的原则：“十则围之，五则攻之，倍则分之。”拥有十倍于敌的兵力就包围他并一举歼灭，拥有五倍于敌的兵力就进攻他，拥有两倍于敌的兵力就分离他。作战讲究量力而行的原则，营销进攻也是一样的道理。之所要以量力而行，就是让优势最终转化为胜势。

    一、 用抢位营销法进攻竞争对手控制的市场
    进攻竞争对手控制像足球的抢位，我们也可以叫它是抢位营销，这就是自由竞争下的新的营销方式——抢位营销。相对于占位、定位只强调内修的静态营销方式，抢位营销是更强调对抗、外向的动态营销。自身只有“内修”才能根基扎实，但只有“外抢”才不会闭关锁国，才能发展更快，只发展自己不影响别人，在实际中也是不可能实现的。资源是有限的，在分配不可能平均的情况下，只是占好自己的位是远远不够的，只有顺时就势，抢占先机。　
    抢位营销抢的是关键点，是对营销各因素中关键处的抢夺、抢占。特别是进攻竞争对手控制时，关键点的争夺显得尤为重要，变得更加激烈。
    一是抢标准：如果你占据品类标准制定者地位，那么你就拥有了在整个行业的话语权，既可以在行业内一统江湖，也可在消费者中以行业代言人的身份出现，赢得信赖。
    二是抢渠道：现代商战中渠道和终端的争夺更加激烈，拥有渠道与终端就拥有财富的管道。
    三是抢消费者：消费者是产品的最终购买者，谁拥有消费谁就拥有财富。
    四是抢概念：概念是征服消费者心智的利器，在竞争白日化的年代，谁先喊出来新的概念，这个概念就归谁拥有。
    五是抢资源：包括产业链资源、研发资源、技术资源、产品资源、人力资源、媒体资源、政府资源等等。 
　
    二、养生堂进攻失败案例简述
    养生堂在金施尔康控制上海、浙江采取用任何品牌复合维生素空瓶加十元，就可以换取一瓶价值39.3元的养生堂成人维生素的进攻策略，初战告捷，但是最终以失败而告终的案例在营销界留下了深刻影响。
养生堂的成人维生素“旧瓶换新品”活动成功后，接下来，养生堂又乘胜追击推出“买一个送一个月”活动，即凭成人维生素或成长快乐空瓶，用一瓶的价格购买两瓶成人维生素。　
    养生堂数日之内就迅速分割了金施尔康上海及全国的很多的市场份额。养生堂的企图心在媒体上也显露无疑：“你应该更换你的维生素了”，广告中的一个细节就是画面上的空瓶是个方瓶，而复合维生素产品中仅有上海施贵宝的系列维生素产品包装是方瓶。显然，换购的矛头直指业内领导品牌——金施尔康。同时，成人牌子复合维生素的包装瓶与施贵宝的善存片的瓶型也十分近似。　
    金施尔康坚守品牌是金，沉着应战，与中国维生素与营养健康教育中心共同发起了面向大众的健康教育服务活动——“家庭营养，主动健康”主题活动，配合的广告也打出了“为了家庭，我要主动健康”的口号。面对养生堂成人维生素的挑衅，金施尔康非但没有跟进应战，反而呵护品牌依旧，能直接建立品牌忠诚度的营销策略，一直在施贵宝的经营中扮演重要角色。除了从广告和公关方面营造品牌外，施贵宝公司还把更多的资源投入到确定目标市场需求和欲望上，比竞争者更有效地满足目标市场的需求。他们的营销队伍把营销工作理解为“一种生活标准的创造和传播”，在与客户的接触中让良好的自身品牌和产品品牌影响人们对公司或产品的感知，最终建立强势品牌。　
    金施尔康赢得了广大消费者的信任，同时也赢得了医药工作者的关爱，这似乎更体现了品牌价值所在。通过施贵宝的“鹰雁”团队文化，在医院、药房、卫生站、超市、厂矿自身等通路配送上表现出极强的协调沟通能力，大大提高了医药界人士的推荐率。金施尔康在药店的销量在60%以上，医院这条重要通路，像金施尔康、善存等的销量一般占总量的10%左右。而“食健字”复合维生素在这方面却逊色得多。 

    养生堂进攻失败案例带来的启示
    养生堂的失败是由于对品牌的漠视，急功近利，所以注定强大品牌力的产品要比巧取豪夺式速成的产品更有持久旺盛的生命力，毕竟品牌是产品的灵魂，是没有生命周期的。　
    营销界已经达成共识，做品牌比做销量更重要。产品同质化程度越来越高，品牌是力量就越强。施贵宝反击成功是因为他们的品牌深入人心，是看不见的品牌之手在起作用，就连非典时期动物园的老虎也吃金施尔康。品牌的韧性的确能帮助产品抵御自身的下九流的雕虫小技。　
    从养生堂失败案例中，我们体会到了抢位营销的三大原则：瞄得准、动作快、实力匹配。瞄得准就是抓住市场的主要问题，找准机会点、关键处，避免盲目出击，事倍功半。动作快就是抢时间，动作快才有可能抢到手，哪怕是快人半步，所谓先下手为强就是这个道理。实力匹配，就是量力而行，根据自身的各项资源来衡量，抢不来的机会就不是机会，抢过来以后还要站得稳。养生堂也算瞄得准、动作也够快，但是犯了两大错误：一是用的是阴招与损招，能取得短暂的成功，因为不能给消费者与社会带来利益和价值，所以不能长久维持。 二是没有量力而行。

 

    进攻就像打仗，会有成功，也会有失败，关键就在于自身采取怎样的进攻策略，自身要善于借势、造势。进军之前必须有足够的防范和备用资源，必须学会在进攻中的防守。成也罢，败也罢，都不可怕，可怕的是不总结经验教训。要在游泳中学会游泳，在战争中学会战争。