岁末年初，一年一度的工资预算编制工作越发引起企业的关注。一方面，工资预算能够预测由于绩效增长、员工人数的变化及晋升所带来的实际年度费用，以及下一财政年度每个部门每名员工所需支付的工资总额；另一方面，工资预算可以为管理者提供从本年度到下一年度的员工工资分配信息，规划公司整体薪酬策略，制定新老员工工资成本的详细计划。

　　适合国企的工资预算编制方法

　　1.“自下而上”法

　　采用这一方法进行工资预算编制，将薪酬管理的责任放到了各级直线经理们的肩上，薪酬经理则作为直线经理的顾问跟踪全过程。图1是具体的实施步骤，在这个循环中，其结果是形成每个组织下一年度的预算及每名员工的工资水平。预算不是限制管理层对员工的工资进行调整；相反，它仅仅代表了一个计划，因未能预见的变化如绩效改进，以及未预见的晋升等而导致发生偏离是很正常的。

　　2.“自上而下”法

　　自上而下法的具体流程是：首先，对公司的总体业绩指标做出预测；其次，确定企业新的工资总额，最后再按照一定的比例，分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。这种方法的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。

　　(1) 盈亏平衡点推算法

　　使用这种推算方法需要先了解三个概念。一是盈亏平衡点，指该点处企业销售产品和服务所获得的收益，恰好能够弥补其总成本（含固定成本和可变成本），而没有额外的盈利。二是边际盈利点，指销售商品和服务带来的收益，不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。三是安全盈利点，指销售商品和服务带来的收益，在确保股息之外，还能为企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定的盈余。显然，这三点与企业的销售额密切相关，其相关推算公式如下：

　　盈亏平衡点销售额=固定成本/（1-变动成本比率）

　　边际盈利点销售额=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比率）

　　安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比率）

　　工资比率=工资总额/销售额=（工资总额/员工人数）/（销售额/员工人数）=薪酬水平/人均销售额

　　工资支付的最高比例（最高工资比率）=工资总额/盈亏平衡点销售额×100%

　　工资支付的可能限度（可能工资比率）=工资总额/边际盈利点销售额×100%

　　工资支付的安全限度（安全工资比率）=工资总额/安全盈利点销售额×100%

　　举例来说，假定某国有企业固定成本为2000万元（含工资成本1200万元），变动成本比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时：

　　盈亏平衡点销售额=2000万元/（1-60%）=5000万元

　　最高工资比率=1200万元/5000万元×100%=24%

　　在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元的微弱盈利，则：

　　边际盈利点销售额=（2000万元+600万元）/（1-60%）=6500万元

　　可能工资比率=1200万元/6500万元×100%=18.5%

　　假设企业除了有适当盈余分配600万元以外，还打算为企业的发展保留1000万元的盈余，则：

　　安全盈利点销售额=（2000万元+600万元+1000万元）/（1-60%）=9000万元

　　安全工资比率=1200万元/9000万元×100%=13.3%

　　总体来说，盈亏平衡点推算法比较实用，它为企业划定了安全的工资成本底线，成为工资成本控制中经常采用的方法之一，以此可作为确定薪酬总额的一个重要参数。

　　（2）劳动分配率推算法

　　劳动分配率推算法是根据目标劳动分配率，推算出可能支付的工资总额及其增长幅度。一般来说，劳动分配率的计算方法如下：

　　劳动分配率=企业人工成本总额/增加值×100%

　　经济发达国家的调查资料显示，在企业增加值中，大企业的劳动分配部分约占40.9%，而小企业则为54.5%。当然，如果要推算工资总额，还需要剔除掉人工成本中如培训费用、劳动保护费用等各种用于员工的支出。

　　劳动分配率推算法的实质是，确定净资产在资本和人力资源之间分配的比率。采用该方法的优点在于，工资成本控制与企业的净资产挂钩，充分考虑了企业的支付能力和盈利能力，保证企业发展的后劲，但需要有历史数据作为依据。

　　以上两种推算方法都是在封闭的系统中进行，仅考虑了企业的支付能力，即从财务和成本控制的角度来确定工资总额，没有估计到市场环境及竞争对手的影响。由于国有企业的员工较之非公有企业具有工作的稳定感、较为优厚的福利待遇、较为广阔的晋升空间和职业荣誉感，因此在工资预算管理中对于市场因素的考虑较少。

　　民企不够重视工资预算管理，导致人才危机

　　在笔者接触到的民营企业中，多数企业每年会例行编制工资预算，但方法基本停留在工资比率的测算层面，即以公司工资比率（公司工资比率=往年工资总额/往年销售额）预测本年度的工资总额。一些企业甚至没有设专人编制工资预算，下一年工资总额的增减完全依据老板的经验，“一支笔”现象严重。

　　在过程管理中，往往因员工人数增加、骨干员工不满工资标准提出加薪要求、销售目标未达到却不可违背劳动法裁员等多种原因，导致实际的工资总额超过预算。被迫上涨的工资成本，却依然扭转不了核心员工大量流失的恶性循环。强调人才的“成本性”，忽略人才的“资源性”，构成民企陷入人才危机的主要原因。

　　从求职者角度看，普遍认为民企不及国企能够为就职者带来诸多的工作回报，这些回报集中表现为：

　　职业稳定感。国企尤其是央企，有着诸多的政府资源，其持续盈利能力、抗风险能力大大高于民营企业。而一些民营企业老板的好恶成为判断人才的唯一标准，这也是民企员工队伍不稳定的一个重要原因。

　　职业发展路线清晰。在国有企业中，每年都有员工培训、进修的费用，员工能够得到较多与工作相关的知识补充，另外，不同的行政等级、头衔也代表了权力和收入的等级，促使员工有着较为明确的职业发展规划。

　　福利丰厚。从传统的国企模式延续下来的福利待遇，如：提供职工宿舍、购房补贴、子女入托补贴、采暖补贴、劳动保护、食堂、通勤车等，是很多民企无法给予的。

　　综上所述，民营企业不能够带给员工像国有企业那样多的工作回报，那么薪资就成为民营企业吸引和保留人才的重要砝码。民企如果过于强调企业的支付能力，忽视同行业市场人才的薪酬给付水平，忽视工资与其他工作回报的替代性，忽视以科学先进的人才观指导的工资预算管理体制，必然难逃人才流失厄运。

　　适合民营企业的预算编制方法

　　1.标杆追随法

　　标杆追随法，是指企业在行业内树立一些标杆企业，以这些企业的工资标准，作为本企业工资预算编制的依据。选取标杆企业的一般标准为，3-5年内本企业要与其具有同等市场地位，企业希望通过引进标杆企业群的优秀人才，以加速自身企业发展。企业在选取标杆企业时切勿好高骛远，否则，寻找那些与自身实力差距过于悬殊的企业作为标杆，工资支付能力的差异必然导致成本压力增大。

　　采用这种方法制定工资预算，要借助行业市场薪酬调查报告中有效的数据作为编制的依据。参考标杆企业确定自身的工资策略，标杆企业的市场工资水平线，可以清楚地反映出企业工资的市场水平，对本企业决定工资策略非常重要。通常，报告中会清晰显示出标杆行业组中分别以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作为市场较低至较高的工资政策线。企业可根据自身接受程度，在滞后型、跟随型、领先型的工资策略中进行选择。滞后型薪酬策略又称为“成本导向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。跟随型薪酬策略也称为“市场追随政策”、“市场匹配政策”，力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略。领先型薪酬策略又被称为“政策薪酬领袖政策”、“领袖型薪酬策略”，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。

　　2.绩效加薪法

　　平均及最大/最小原则。对于那些绩效评价系统还不完善的初创型企业来说，可规定平均加薪水平，如平均5%的加薪，同时规定最低和最高增幅（如最低3%，最高10%）。

　　绩效-回报原则。这种形式的加薪办法将绩效与加薪相联系，应当与绩效评价原则相结合使用（如表一）。

　　这种加薪原则依赖于正式的评价系统，比平均及最大/最小原则更有指导意义。强制分布的比例提供了更为严格的加薪原则，较易控制，能在各个部门之间保持最大限度的一致性。但对于员工的素质分布基本一致，或人数少的部门就较难执行。

　　工资预算管理实质上是追求企业利润的最大化，工资成本收益的最大化，而不是工资成本的最小化。随着市场经济的发展，企业所面临的外部和内部的环境都发生了根本性的变化，传统的工资成本管理越来越不能适应新形势的需要。为了能在激励的市场竞争中站稳脚跟，企业必须进行工资预算管理的变革，变传统的被动式的核算管理为主动的战略预算管理。