绩效三审
2018-07-02 09:38:02 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
最近有客户在推绩效，新法伊始，自然有各种反应，领导就提出对绩效要从三方面进行审视，姑称之为“绩效三审”，比较有代表意义。
三审原文如下：1、审视绩效的目的是不是对公司工作有推动；2、审视有没有推动工作质量提高，帮助个人成长；3、审视有没有把个人工作放到大局。
这个三审提的还是有高度的，毕竟领导视角不同。略剖析之，看看一个绩效体系到底有什么用、该怎么用。
1
一审：绩效的目的是不是对公司工作有推动？
2
二审：有没有推动工作质量提高，帮助个人成长？
绩效体系存在的初衷之一，就是实现组织和个人的共同成长。
绩效考核本质上是个目标评价工具。其评价标准本身，就包括对工作的质量、数量、成本、时间等几个维度的评价。所以对工作质量当然有推动。
绩效整体操作上以指标设置拉动，过程跟踪管控，结果激励推动，来实现对工作的推动。同时，在这些环节中，会涉及个人技能提高、态度调整、业绩改善等事项，以达个人成长之目的。
所以，绩效用好了，对组织对个人，是双赢。当然，绩效不是万能的，它只是组织管理的工具之一，实现组织和个人的共同成长，还需要企业文化、薪酬等各种管理手段的综合贡献。
3
三审：有没有把个人工作放到大局？
这说的是个人工作是否符合公司要求，是否有偏离。体现在绩效操作上，就是岗位的指标是否承接了公司的指标。更进一步说，绩效的三级指标是否层层分解到位了。这是公司任务落地的关键，也是保证个人工作不偏离公司要求的关键。
当然，这里面也不排除一些其他因素，比如对某部门的任职者不满意，诉其缺乏大局观、不服从领导管理等等。这就是政治因素了。绩效考核经常被一些管理者拿来作为政治工具，但只能解决评价这块的，其他意图，绩效鞭长莫及。
另外，还有些领导重视的一线部门或员工考核得分偏低了，干得越多考核得分越低，但是领导不便直言。怎么解决这些？从绩效技术角度说，修改指标和评分标准，使之切合工作特点，即可解决。所以做的好的绩效，要多在指标和评分标准上下功夫。这是实实在在的操作细节，直接影响绩效推行。
纵观这三审，细心的读者会发现，这说的不就是绩效考核的意义和如何实施吗？该些内容，在本号的多篇文章里，都有阐述。如《绩效考核的效果》、 《为什么绩效考核流于形式》等，有兴趣者可去翻阅。
解决这三审疑问，最终归根到底，还是要落实到绩效操作上来，比如指标设计的导向性、侧重点，评价标准要体现业务特性差异、加强过程绩效面谈等。只有这些底层工作做细了，面上效果的问题解决水到渠成。这要求设计人员，深入业务单元，不断改善绩效方案，使之切合业务实际，并推动业务工作。
此三审概括的疑问，在很多单位都有，如属新单位、新领导、新方法，则情况更甚。
三审原文如下：1、审视绩效的目的是不是对公司工作有推动；2、审视有没有推动工作质量提高，帮助个人成长；3、审视有没有把个人工作放到大局。
这个三审提的还是有高度的，毕竟领导视角不同。略剖析之，看看一个绩效体系到底有什么用、该怎么用。
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一审：绩效的目的是不是对公司工作有推动？
这句话有点拗口，其本意是质询绩效对组织目标的贡献。初次导入绩效的单位，因为缺乏相关理念认知，多少都会有这疑虑，属正常。
但是在设计方案的时候，企业目标是否被绩效指标完整的承接了，这是有差异的，也是设计者认知和水平使然。设计好的绩效指标，和组织目标是高度统一的，二者就是同一个事情的不同表现。
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二审：有没有推动工作质量提高，帮助个人成长？
绩效体系存在的初衷之一，就是实现组织和个人的共同成长。
绩效考核本质上是个目标评价工具。其评价标准本身，就包括对工作的质量、数量、成本、时间等几个维度的评价。所以对工作质量当然有推动。
绩效整体操作上以指标设置拉动，过程跟踪管控，结果激励推动，来实现对工作的推动。同时，在这些环节中，会涉及个人技能提高、态度调整、业绩改善等事项，以达个人成长之目的。
所以，绩效用好了，对组织对个人，是双赢。当然，绩效不是万能的，它只是组织管理的工具之一，实现组织和个人的共同成长，还需要企业文化、薪酬等各种管理手段的综合贡献。
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三审：有没有把个人工作放到大局？
这说的是个人工作是否符合公司要求，是否有偏离。体现在绩效操作上，就是岗位的指标是否承接了公司的指标。更进一步说，绩效的三级指标是否层层分解到位了。这是公司任务落地的关键，也是保证个人工作不偏离公司要求的关键。
当然，这里面也不排除一些其他因素，比如对某部门的任职者不满意，诉其缺乏大局观、不服从领导管理等等。这就是政治因素了。绩效考核经常被一些管理者拿来作为政治工具，但只能解决评价这块的，其他意图，绩效鞭长莫及。
另外，还有些领导重视的一线部门或员工考核得分偏低了，干得越多考核得分越低，但是领导不便直言。怎么解决这些？从绩效技术角度说，修改指标和评分标准，使之切合工作特点，即可解决。所以做的好的绩效，要多在指标和评分标准上下功夫。这是实实在在的操作细节，直接影响绩效推行。
纵观这三审，细心的读者会发现，这说的不就是绩效考核的意义和如何实施吗？该些内容，在本号的多篇文章里，都有阐述。如《绩效考核的效果》、 《为什么绩效考核流于形式》等，有兴趣者可去翻阅。
解决这三审疑问，最终归根到底，还是要落实到绩效操作上来，比如指标设计的导向性、侧重点，评价标准要体现业务特性差异、加强过程绩效面谈等。只有这些底层工作做细了，面上效果的问题解决水到渠成。这要求设计人员，深入业务单元，不断改善绩效方案，使之切合业务实际，并推动业务工作。
此三审概括的疑问，在很多单位都有，如属新单位、新领导、新方法，则情况更甚。
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