★六大模块哪个最重要？

这是作为HR应该先搞明白的关键问题，当然根据每个人的学识、阅历、所在立场等不同，答案也千差万别，但最不靠谱的就是回答“都重要”，这样的回答既是忽悠别人其实也在忽悠自己，既然是问你“最重要”那就非得选一个出来，专业的人士就应该有自己专业、鲜明的观点。点墨认为六大模块中最重要的非“招聘”莫属！（仅点墨观点欢迎探讨）为什么这么说？因为有了成功的招聘，为企业找到了合适的人才，之后培训、绩效、考核等等模块都将变得事半功倍。就像乔帮主说的，“我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。而且我发现只要召集到五个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉、前所未有的感觉。他们会不愿再与平庸者合作，只召集一样优秀的人。所以你只要找到几个精英，他们就会自动扩大团队。假如你找到真正顶尖的人才，他们会知道自己真的很棒。你不需要悉心呵护他们自尊心。大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。”

★到底应该招什么样的人？

苹果、微软、甲骨文、谷歌这些大公司也都无一例外是以招募最优秀人才为目标，最优秀的人才是及其稀缺的资源，当然很诱人，但是点墨认为，作为企业首先要考虑，你是否有能力承担的起这些最优秀的人才？例如小米公司，雷军在公司初创并组建团队时，有不少很优秀的人才是专门找了“经纪人”来和小米谈条件，他们不仅要高期权而且还要比现在的大大公司还好的福利待遇，这让当时的雷军和创始人团队都头痛不已，一分价钱一分货，顶尖人才还真不是一般企业能请得起的。

其次，还要考虑这些最优秀的人才是不是能够在你的企业发挥出最优秀的能力？这些最优秀的人才能否就能够融入他所在的团队？这些由最优秀人才组建的团队是不是一定就无往不胜？点墨以当时微软MSN与腾讯QQ大战为例。当时微软做每一个版本的操作系统都有五六千个开发人员，可以想象，五六千个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配备5个人，311配备---即每3个工程师就要配备一个产品经理和1个测试，微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。而微软MSN业务部门最资深的华人产品经理熊明华曾表示：“在当时，MSN的眼中并没有假想敌。我们没有把QQ当回事，它的UI（界面设计）做得太烂了，软件开发水平也不高。”反观当时的腾讯，他们其实心里也没底，腾讯内部人士曾这样回忆：当时去大学招聘学生，在每一个招聘现场只要有微软，都会被学生围死，乌压压的都是人，简历堆成了山，他们看见微软的人就好像看见了神一样，把我们彻底吓坏了，而几乎没有一个TOP10的学生愿意来腾讯，我们根本找不到最优秀的人才，这时我们突然意识到，腾讯是用‘二流’乃至‘三流’的人才在与微软打仗”。而最后，腾讯就是以“二流”的人才团队战胜了“一流”的微软。

马云也曾经说过，要用平凡的人来做不平凡的事。去年（2017年），他在阿根廷进行演讲时有过这样一段表述，他说阿里巴巴在最初成立时只要是能走动的人我们都雇佣，因为没有人相信互联网真的可行，没人相信阿里巴巴会成功。2004年，报纸上有一则大篇幅的文章，说如果阿里巴巴会成功，那在喜马拉雅山上都能踩到狗屎了。所以我们的成功，不是因为我们雇佣了最好的人，而是雇佣了对的人，因为我们没有其他选择，前10年，所有我们雇佣的最优秀的人才都被其他公司挖走了，还留着的人仅仅是因为没人来挖他们。马云还说，外界觉得我们阿里巴巴18个创始人都是是多么厉害的大牛，都是多么优秀的人才，但实际上当时18个人中有很大一部分连工作都找不到。因此，招聘者眼里不能只有最优秀的人才，要相信平凡的人才和平凡的团队也能取得不平凡的成绩。

★打破常规招聘思路

1、招人是企业老总一项重要任务

招募人才、建设团队不仅仅是HR，更是企业负责人乃至部门管理者的重要职责，不能把这么一个重要的责任简单地往HR部门一甩了之。HR们要想方设法让企业负责人有主动招聘的意识，要引导他们睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马。比如小米科技成立第一年，雷军绝大多数时间做的事情就是招人。为了找到合适的人才，雷军和创始人团队轮番上阵面谈，有很多都是一聊就将近10小时。当时小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室，从中午1点开始，聊了4个小时还没结束，雷军干脆把晚饭定好继续聊，后来聊到晚上11点多，对方终于答应加盟小米，过后对方自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。再比如百度公司的董事长李彦宏可以说是有过之而无不及，从百度创立到现在，李彦宏几乎每年都会选择一所高校去亲自参与校招工作，李彦不仅对应届毕业生“偏爱有加”，在业界更是以爱才惜才而闻名，他曾表示：“将自己1/3的工作时间用在招揽人才上。”

2、阿里的“跨级招人、降薪用人”

以下点墨引用阿里前CEO卫哲的话：阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人，公司任何人马云都要见，亲自面试，包括前台。阿里今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟董事长的童文红，她就是马云招聘的前台。那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，那么，她的出路，就是行政经理。那么，如果把招聘下放呢？就会发现很多问题，最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他又可以去招聘。他自己并不了解公司的文化，价值观，甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的公司招人，这是多大的风险。在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，阿里一度恢复跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是一个广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知，他要招多少人。所以，阿里的人力资源，后面的改进，就是从招聘源头开始。而招聘源头的第一件事，不轻易下放招聘的权利。

关于“降薪用人”，举个例子，你要招一个愿意给月薪1万的人，通常人就在8000-10000里面去挑。后来我们发现，这些人流失率很高。他认为，我原来挣8000，跳槽来挣10000很正常。什么叫降薪呢？你要招一个愿意给1万的人，那就从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。当然，说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，三四千的里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？我们就是来做不容易的事情。我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，一定会有的。

★招聘时需要注意的一些细节

1、在初期筛选简历时，为了便于分析候选人的“亮点”与“暗点”，点墨建议采用“＋”、“－”标注法，看到简历中有与企业、职位需求正相关的内容就标注“＋”，负相关的就标注“－”，最后汇总各有多少，从而体现候选人的正负价值比例。

2、正确解读面试者的肢体语言，包括头部、眼神、手、腿脚、坐姿等等，不同的肢体语言揭示了不同的深层次的人性特质与内心活动。点墨有时还会利用星座、血型、面相等对一个人进行大致判断，但这些都是辅助手段，真正了解一个人还是需要经验的积累和一段时间的相处。

3、对招聘工作要有定量的评价，例如招聘计划完成率、人均招聘成本、平均招聘周期、简历初选通过率、有效简历率、初试通过率、复试通过率、录用率、报到率、招聘渠道分布、招聘转正率、招聘人员胜任率等指标。

4、实施实习生计划，提前抢人才，比如IBM公司连续多年举办“蓝色之路”大学生夏季实习计划，其负责人公开表示：“我们基本上不再继续做校园招聘活动，而是用实习生项目取代传统的校园招聘。”

5、不要忽视应聘者的反应和感受，一个有责任感的企业应该善始善终，重视应聘者与企业接触的每一个环节，使他们从来时对企业的尊敬保持到离开一刻，让他们应聘本企业的历程画上一个圆满的句号。点墨建议可以设计一份《应聘者调查问卷》，收集一下应聘者对企业的整体形象、招聘人员、招聘流程等方面的合理建议。