管理：一把手不能一把抓
2015-12-16 08:03:17 来源:互联网 作者:wangyw 浏览46次
企业不确定因素较多，作为一名负责人，不管你的企业规模大小，员工多少，遇到问题总得解决。特别是当下这个转速飞快的“互联网+”时代，企业老总不学会调节，就真的要“眼睛一睁，忙到熄灯”。企业家精神和能力困厄于繁杂琐事之中，不利于企业的扩张和创新发展。如何摆脱这样的困境，值得我们思考。
古人言：“君忙臣闲国必亡，君闲臣忙国必旺”。刘邦统一中国功成名就之后，在洛阳摆宴邀请群臣庆祝。喝酒时，他问文武百官，我何以得天下？项羽何以失天下？群臣无不歌功颂德，马屁拍尽。刘邦自己却说，他之所以胜，在于三豪杰相助。的确，论运筹帷幄，刘邦不如张良；论安抚民心，后勤保障，刘邦不如萧何；论统帅千军，指挥作战，刘邦又不如韩信。他之所以得天下，只是博取众将之长，为我所用。
这个堪称中国历史上的MBA经典案例充分说明：领导的核心就是用人。把企业遇到的种种问题比成一棵树，“树叶性”的问题数以万计，“树杈性”的问题数以百计，而“树干性”的问题可就不多了。企业家不是全才，不可能样样精通，更不可能事必躬亲，要抓住“树干性”的问题，做出好的决策，是韩信就让他带兵，是张良就让他当军师，抓重点，抓头头，头头抓，从头抓起，上下同心，充分调动下属的积极性。
我有一个“进二退一”管理心得。具体做法是让“二把手”走到前台，自己退到台后做后台，放权、放手、放心、放开。做到你在领导，而别人并不认为你在干预他，用这种方法给部下一个用武之地，既让自己从小事中脱身出来，又能把压力传递下去，将责任到位，让自己成为名副其实的“一把手”，而不是“一把抓”。
说一个发生在我们工厂的故事。多年前，门卫大老张因高血压突然住院。第二天一大早，行政科长就向我汇报这个情况，说要重新安排一个人到门房值班。我对行政科长说，这个事情就由你来协调。结果到了这一天晚上，新的值班员还没有到位。后来我是这样处理的，行政科长安排不了这个事情，你自己到门房去做“门官”吧。
这件事在工厂很有冲击性。员工议论纷纷，管理层更是在讨论中反思自己的依赖性，考虑自己的职责，继而主动挖掘自己的潜能。看来，行政科长进门房的影响，比开一次全厂员工大会更具有教育意义，更震撼人心。
一个组织，有序的管理在于分工明确，责任到人到位，不错位，不越位。门房要人代班而请示领导，看似尊重领导，实质是分工不清，责职不明，只会听命而不会思考。如果万事都是老总抓着，或由老总处理，中间断层，企业老总怎能把精力集中于企业发展的主要大事？
后来，那个行政科长还是行政科长，而且工作有了很大的起色。其实，让行政科长当门官并非我的初衷，而是以刚克柔，唤醒管理人员的管理意识、责任，找到管理者与下级的最佳结合点，解决管理者该干什么的问题。
管理工作千头万绪，开宗明义第一桩，就是要把压力传递到位。压力是分子，肩膀是分母，一个人扛着会越来越沉，许多人来扛才会越来越轻。“进二退一”让部下站在一把手的位置上去执行，做一线指挥，自己却做后勤部长，在规定的时间把规定的任务完成，用这种方法可让下属甩开膀子，放开手脚，主动去克服困难，千方百计解决问题，这不仅仅是压力、责任，更有一种信任感，被尊重感和认同感。
最有价值的下属是最不适宜被管理的。无论管理国有企业还是民营企业，要学会抓关键问题，找关键方法，抓关键人，恰到好处地将压力传递给你的助手，监督干涉越多，条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热情就越低，你这个老总就会越来越忙。
松下先生在论述企业管理时说：当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下先生形象地描绘了一个管理者在不同阶段扮演的不同角色，“退二进一”就是说的这个道理。
古人言：“君忙臣闲国必亡，君闲臣忙国必旺”。刘邦统一中国功成名就之后，在洛阳摆宴邀请群臣庆祝。喝酒时，他问文武百官，我何以得天下？项羽何以失天下？群臣无不歌功颂德，马屁拍尽。刘邦自己却说，他之所以胜，在于三豪杰相助。的确，论运筹帷幄，刘邦不如张良；论安抚民心，后勤保障，刘邦不如萧何；论统帅千军，指挥作战，刘邦又不如韩信。他之所以得天下，只是博取众将之长，为我所用。
这个堪称中国历史上的MBA经典案例充分说明：领导的核心就是用人。把企业遇到的种种问题比成一棵树，“树叶性”的问题数以万计，“树杈性”的问题数以百计，而“树干性”的问题可就不多了。企业家不是全才，不可能样样精通，更不可能事必躬亲，要抓住“树干性”的问题，做出好的决策，是韩信就让他带兵，是张良就让他当军师，抓重点，抓头头，头头抓，从头抓起，上下同心，充分调动下属的积极性。
我有一个“进二退一”管理心得。具体做法是让“二把手”走到前台，自己退到台后做后台，放权、放手、放心、放开。做到你在领导，而别人并不认为你在干预他，用这种方法给部下一个用武之地，既让自己从小事中脱身出来，又能把压力传递下去，将责任到位，让自己成为名副其实的“一把手”，而不是“一把抓”。
说一个发生在我们工厂的故事。多年前，门卫大老张因高血压突然住院。第二天一大早，行政科长就向我汇报这个情况，说要重新安排一个人到门房值班。我对行政科长说，这个事情就由你来协调。结果到了这一天晚上，新的值班员还没有到位。后来我是这样处理的，行政科长安排不了这个事情，你自己到门房去做“门官”吧。
这件事在工厂很有冲击性。员工议论纷纷，管理层更是在讨论中反思自己的依赖性，考虑自己的职责，继而主动挖掘自己的潜能。看来，行政科长进门房的影响，比开一次全厂员工大会更具有教育意义，更震撼人心。
一个组织，有序的管理在于分工明确，责任到人到位，不错位，不越位。门房要人代班而请示领导，看似尊重领导，实质是分工不清，责职不明，只会听命而不会思考。如果万事都是老总抓着，或由老总处理，中间断层，企业老总怎能把精力集中于企业发展的主要大事？
后来，那个行政科长还是行政科长，而且工作有了很大的起色。其实，让行政科长当门官并非我的初衷，而是以刚克柔，唤醒管理人员的管理意识、责任，找到管理者与下级的最佳结合点，解决管理者该干什么的问题。
管理工作千头万绪，开宗明义第一桩，就是要把压力传递到位。压力是分子，肩膀是分母，一个人扛着会越来越沉，许多人来扛才会越来越轻。“进二退一”让部下站在一把手的位置上去执行，做一线指挥，自己却做后勤部长，在规定的时间把规定的任务完成，用这种方法可让下属甩开膀子，放开手脚，主动去克服困难，千方百计解决问题，这不仅仅是压力、责任，更有一种信任感，被尊重感和认同感。
最有价值的下属是最不适宜被管理的。无论管理国有企业还是民营企业，要学会抓关键问题，找关键方法，抓关键人，恰到好处地将压力传递给你的助手，监督干涉越多，条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热情就越低，你这个老总就会越来越忙。
松下先生在论述企业管理时说：当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下先生形象地描绘了一个管理者在不同阶段扮演的不同角色，“退二进一”就是说的这个道理。
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