没有一个企业，从起步的原点就拥有成功的模式，

　　但是对所有成功的企业来说，在原点起步时就找到了成功逻辑。

　　不管任何企业，从一成功开始，就迅速被人们追捧，如一个出道成名的明星一样。海尔就是成功企业中的一个典型代表。

　　企业的成功逻辑

　　当初，海尔在获得初步成功时，也曾被诸多媒体和业界人士关注和追捧，关于海尔如何成功的解读，几乎传遍了所有的企业，尽管那时的互联网并不发达。一时间，在企业界，掀起一股学习海尔的浪潮。无论大企业小企业，还是在大会小会上，都会把海尔作为学习的榜样。

　　毋庸置疑，在未来很长一个时期，海尔仍将是中国企业学习的典范。然而，在众多学习海尔的企业中，没一个成为海尔的，甚至在一些企业中，还出现东施效颦的笑柄。经研究发现，目前海尔的管理法，还是只有海尔自己在用。更让人感到悲催的是，众多以海尔为榜样的企业，连“日事日毕，日清日结。”这种最简单的台账式管理，都忘得无影无踪了。

　　然而，海尔的管理到底是什么？是一种精神，是一种信念，其本质就是培养团队的习惯。其实，海尔管理并没什么高明的，也没什么神奇的。

　　对海尔来说，其管理的灵魂有个转变的过程。海尔在原点起步时期的成功逻辑是质量与服务。在成功后，逐渐转变为质量和效益。然而，很多企业在学习海尔管理时却忽略了这一点。从管理的角度来讲，海尔管理只是一种手段，目标则是质量和效益。但是，在诸多学习海尔管理的企业，都误把手段当成了目的，只是为管理而管理。

　　蒙牛也是另一个典型的案例。从蒙牛“第二”战略开始，便有很多“粉丝”开始追捧。蒙牛在经过快速发展后，便有了《蒙牛内幕》的神话结晶。一时间，蒙牛成为诸多企业学习的榜样。蒙牛的“牛式理论”风行天下，诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论等。

　　然而，蒙牛在历经诸多风波后，逐渐离开了公众的视野，逐渐让企业界有了更多的思考，也许在中国大众中，有“墙倒众人推”的心理，每每想起蒙牛，我们内心中都有许多不愿说出的“痛”。

　　当年，在开始追捧“老牛”的牛式战略时，我们总把蒙牛的速度当成“神灵”，把牛式战略当成“法宝”，但是忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题：行业机会。

　　众所周知，蒙牛在起步时，中国乳制品行业刚处于高速成长期，巨大的市场增长空间，成了蒙牛速度和牛式战略内在动力。然而，对那些诸多追捧蒙牛速度和牛式战略的企业来说，却忽略了老牛发现机会的战略眼光。

　　无独有偶，洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功，终结了中国白酒的“茅五剑”时代，使中国酒业进入“茅五洋”时代。白酒界普遍把洋河的成功，归结为“蓝色”大胆创新的成功，以及主导产品模式的成功，甚至是市场“1+1”模式的成功。更有甚者，把洋河视为革新的榜样。

　　同样，我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河在2004年发力时，正值中国白酒产业高速的增长，而产业的高速增长，成了洋河成功的最大支点。其实，洋河和蒙牛的成功具有异曲同工之处。

　　在中国白酒界，还有个值得关注的品牌，即仰韶彩陶坊。关于仰韶彩陶坊的成功可以说众说纷纭。有人说是产品定位的成功，也有人说是包装新颖的成功，更有人说是专卖店模式的成功。

　　我对仰韶彩陶坊是有发言权的，从仰韶彩陶坊起步，到实现3个亿的整个历程，我在咨询上跟踪了整个过程。我认为，不管是品系成功、包装成功，还是专卖店模式的成功，都只是表面现象。其实，仰韶彩陶坊通过专卖店完成了领袖消费群体的建设。在2008年、2009年，中国白酒就是领袖消费时代，这就是当时特定的市场环境，也是成功逻辑的决定性因素。因此，仰韶彩陶坊的成功逻辑是领袖消费群的成功。

　　在中国商界，企业成功的典范比比皆是，加多宝也是不得不说的其中一个企业。一罐凉茶，做到两百多亿元的规模，让诸多饮料企业惊得瞠目结舌。那些解读加多宝成功的人，或冠以品类成功，或冠以定位成功等，甚至有追捧者认为，相比娃哈哈，加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。

　　但是我们忽略了让加多宝战略发力一掷千金的魄力和动力，即加多宝通过前期投入巨资对市场进行深入调查获得的研究成果：大多消费者压力大，生活没规律，熬夜应酬等不规律的生活方式，导致了大多数人有“火”的潜在市场需求。加多宝就是在这一市场机会的支撑下，战略性的将广州特产的凉茶实现快速工业化、规模化的。

　　有句叫“成者王侯败者寇”的名言。企业在成功后，怎么看它都是成功的，且很快会有一大堆解读它如何成功的读物。

　　比如六个核桃算是新近业界崛起的新秀，它的成功就属于品类创新的成功，定位的成功。其实，在2009年，与河北其他蛋白饮料企业一样，六个核桃也是从模仿露露开始的。六个核桃在刚起步时，被视为杂牌，根本无人问津。面对这种境况，六个核桃的市场是从餐饮渠道切入的。当时，六个核桃的营销团队大多来自衡水老白干。他们就像运作白酒一样，也是在餐饮渠道的陈列展示开始，进行试饮式推广，并逐步把这种做法实现了标准化，成为标准的市场模式，也是后来支撑六个核桃成功的核心要素。

　　怎样取得“真经”

　　其实，在企业获得成功后，对各种解读的读物来说，都在对这种成功进行美言，对这种成功进行神话。对大多数人来说，只能看到企业成功的结果，看不到企业从原点起步直至成功结果出现的这个过程，更看不到企业走到成功节点的这个艰难的探索和积累过程。

　　在中国，一好遮百丑就是具有中国特色的认知评判方式。我们总是能发现企业的成功，却很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读，因为成功的企业除了把这种行为，当作企业的免费宣传和推广方式之外，另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人，特别需要这么一种方式。

　　可以肯定地说，追捧成功企业并不是什么坏事。但如果忽视成功企业背后的成功逻辑，一味地跟进，乱了自己的方寸，就不一定是好事了。齐白石有句名言：学我者生，像我者死。对渴望成功的企业来说，必须明白一个道理，任何一个企业的成功都离不开特定的环境。

　　总之，在纷繁复杂的商业世界里，从来没有一个企业，从起步的原点就拥有成功的模式，但是对所有成功的企业来说，在原点起步时就找到了成功逻辑。