他是商界的传奇人物，人生经历过三次创业，被称为“世界点火枪大王”，一手建立起“中国厨具行业第一品牌”方太集团。他是家族企业的传承者，成功培养了振兴民企的优秀接班人，创立了国内第一所拥有民企接班人“黄埔军校”之誉的家业长青接班人培训学校并亲自担纲讲师。他是一位学者型的企业家，提出了“三三制模式”、“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”等一系列家族企业管理的创新经营理念。他也是民族品牌和企业文化的传播者，在全国20多所大学、政府机关、大中型企业、电台、电视台以演讲的方式传播企业文化，传授缔造民族品牌的成功经验。执著、理性、坚毅、果敢，他的身上始终有一种与生俱来的“冲劲”和勤奋顽强的意志，他就是方太集团董事长茅理翔。请看记者对其进行的独家专访。

　　记者：在家族企业中，作为一位父亲和一个企业的领导者，在家庭和事业间需要进行成功的“角色转换”，您平时是怎样看待您和您的儿子这种父子关系加上工作伙伴关系的特殊性？

　　茅理翔：这两者一定要充分融合起来，这是作为父亲和作为董事长的两个非常重要的角色。在家里，我和我的儿子是父子；在公司，我们是董事长和总经理。实质上我常常是带着一种父爱与孩子进行平等地交流，这是作为一个家族企业的父亲与董事长应该具有的一种非常负责任的心态。我的儿子在家里是很尊重我的，在企业里他作为一个总裁一般情况下都要自己拿主意。现在我基本上不管公司里的事情，把重大决策都交给他，所以他碰到有些特殊情况需要跟我交流的时候会尊重性地请示我一下，我会对他给予最大程度的支持和帮助。

　　记者：在您看来，您和您儿子相比，在经营企业上各有哪些不同的特点和风格？

　　茅理翔：我们父子两代人相比，可以说在很多方面他都超越了我。比如创新的思维超越了我，宽容的思维超越了我，他有多种现代的思维方式，只是有些个案的经验还不够足。他的性格相对比较内向，我比较外向，所以在社会交往上他可能还不如我。但他在企业内部的管理和沟通上要(比我)具有更多的优势。

　　记者：目前国内的大部分家族企业都面临着第一代和第二代交接班的问题，加上我国的职业经理人制度尚不健全，父辈渴望把家业交由亲生子女继承等传统思想观念的影响，许多家族企业都在思考如何对其子女接班人进行有效的培养和教育。您认为家族企业接班人的培养应该从什么时候开始？

　　茅理翔：实际上，从现在的观点来看，从三岁起就要开始培养自己的孩子了，这种培养要有系统、有计划地执行。我对子女的培养是这样的：在孩子读初中、高中的时候，我就会经常给他们灌输一些关于“接班”的思想，但只是泛泛地说一说。我真正开始培养接班人是在我的孩子研究生毕业之后，因为那时我才真正意识到培养接班人的重要性。所以我建议现在的家族企业领导人从孩子上初中、高中就开始系统地培养他们的这种思想：首先接班是接什么班？是接振兴中华民族工业的班，这个总思路一定要灌输给他；接着是教育他做一个好人，一个有志气的人，一个将来有成绩的人。

　　记者：您提到并全力推广的家族传承的“三三制模式”主要包括哪些内容？有哪些自己的特点？

　　茅理翔：这个模式很有特色，是我自己独创的一种模式。“三三制”的第一点是家族企业的交接班要大胆交、坚决交、彻底交，这是从父辈的角度提出的要求。第二点是带三年、帮三年、看三年，这是交接班问题的一般规律。第三点是我个人的“退休计划”。就是等自己彻底交接工作之后从公司退下来，把时间分成三部分，三分之一时间用于讲课，三分之一时间用于自己看书、写书，三分之一时间用于接待客人，这就是一个完整的“三三制”模式。“三三制”也是很多老一辈企业家逐渐放权、放手，从而去培养自己的孩子接班的一个过程。

　　记者：我国家族企业的交接班问题本身就面临着许多困境，加上当前国际金融危机的影响日益深化，您认为在未来的5至10年，这些家族企业要顺利地完成交接工作所遇到的最大困难在哪里？

　　茅理翔：交接班将要遭遇的最大困难有这样几个问题：首先是要解决老爸的思想。有的老爸不愿放权，这样就伤害了孩子的心，使孩子在工作当中始终感到自己成长不起来。第二个问题是要解决孩子的使命感问题。有的孩子不愿意接班，认为这个工作太苦太累了，缺乏使命感。第三个是要解决家族的矛盾。因为有些企业家族里的成员太多了，导致接班的时候你没办法去领导他，所以这个家族体系一定要把握好，我提出的“淡化家族制”也是这个意思。第四个是成功交接班必须建立自己的团队。同时树立自己在企业中的威信，确立企业未来的发展方向，塑造企业的文化，这些都是成功交接班的关键。

　　记者：您在逐渐退出方太之后，开始了您所谓的“第三次创业”，其中的一项重要内容就是用讲课的方式传播企业成功经验。您是在什么情况下萌生了这个想法？您的预期目标是什么？现在是否实现了这个目标？

　　茅理翔：我从01年开始在全国各地讲课，这是因为我想把自己从企业中解放出来，将企业交给儿子，彻底不管了。结果一讲就一发不可收拾，讲了将近400堂课。在这个过程中我下定了一个决心：我必须要成立一所接班人的学校，于是后来我成立了“家业长青接班人学校”，这个学校专门培养接班人。在这种情况下，我开始了人生中的“第三次创业”，那年是2006年我刚好66岁。我的预期目标就是把这个学校办成真正的中国民营企业接班人的黄埔军校。要达到这个目标还需要一个较长的过程。