张伟辞职了。这个消息迅速在公司里传开来，虽然张伟才工作一年，恐怕很多其他部门的同事都还不太认识他，但这次他是出名了。因为他把自己的不满发布到了公司内部的论坛上。原来是他不满上级连续给他的绩效评价为C，认为没有反映他的实际绩效，因此措词激烈的写了封辞职信要求辞职，以自己的实际行动来反对论资排辈。
 
    这样的声音是不是经常能听见?在年轻人里面，很容易听到认为本单位存在论资排辈现象的声音，并对此深恶痛绝之。他们认为，在这样的企业氛围里很难展示自己的才华，自己的贡献得不到公司的肯定，自己的努力被别人“摘桃子”。他们认为，企业的管理者应该深刻的反思管理的薄弱环节，只有这样才能激励员工为公司工作，同时也才能给企业带来最大的利益，论资排辈严重地影响了员工的工作积极性。那么，论资排辈是不是真的那样一无是处呢?
 
    在典型的日本企业里，员工基本上是以终身雇佣目标，员工和公司之间有心理契约，对自己的未来能够较好的预期。所以，刚进公司的新人待遇最低，随之年头的增长收入不断增长，这个可能是论资排辈的代表。在崇尚个人能力的欧美企业里，所听到的是基于绩效和能力为核心的绩效管理和薪酬分配体系，这样的体系被认为能最大的发挥个人的能力，为企业做出最大的贡献。这样企业的员工以提升个人素质和经验为目标，在其职业生涯中，很可能在不同的公司里度过，通过努力实现收入不断的递增。这样的方式和典型的日本企业有较大的区别。中国的企业里又是如何呢?中国改革开放时间也才三十年，那么有的人可能在一个企业里做一辈子，有的人则不断的变换着自己工作的公司。是不是日本企业里就不讲究绩效，美资企业里就没有论资排辈了呢?显然不是。无论是什么企业里，总是融合了这两种方式。
 
    吴思在他的《潜规则：中国历史中的真实游戏》书里提到“论资排辈是个好东西”。他指出：论资排辈是在一个组织里面的阻力最小、压力最轻、各方面都能接受的肥缺分配办法。资格和辈分是硬指标，不容易产生争议，这就能够持久;大家也不会觉得这个办法对自己格外不公平，并且年轻人很难公开反对，这就让反对者难以成势;一旦开始了论资排辈，再要废除就不太容易。
 
    事实上，企业也是存在类似的情况，作为工作年限等资格这样的硬指标，后来的员工很难提出反对意见，并且新员工也会熬成老员工，如果不是想跳槽离开的话，多半也只能排排队，特别是是在绩效和工作能力等软硬指标差不多的情况下，资历显然变成了一个最为重要的指标了。作为利润最大化的企业，或者以绩效为导向的部门或团队，最为重要的集合团队的力量，完成预定的目标。在部门或团队中平衡各方面关系至关重要，只有团队的合力最终才能完成目标，所以有的时候不得不牺牲个人的利益，以达到平衡。那么论资排辈无疑是对企业、对员工相对来说容易接受的方案。
 
    也许年轻人比较反感论资排辈，但是如果等他们年龄再大一些，后辈不断的超过他们之后，还认为论资排辈是很差的设计，那么比较佩服这样的人。但更可能的一种情况像鲁迅在他的《而已集?小杂感》中提到的那样，“曾经阔气的要复古，正在阔气的要保持现状，未曾阔气的要革新”。所以，我们应该要承认论资排辈的确有的可取之处，并且在各种组织中都广泛存在，只是程度不同而已。
 
    可以这么说，任何企业都不可能全靠论资排辈，任何企业也不可能全是基于个人的能力和绩效来进来利益分配。因为绩效管理是一个比较复杂的过程，绩效考核的很多指标都不可能完全量化，特别是对于技术、综合行政等岗位的员工。那么，在上级的主观评价中就容易掺杂着其他因素在里面，比如说论资排辈、没有功劳还有苦劳、平衡各方关系等。另外，人都趋向于过高估计自己的绩效，过低评价别人绩效，那么即使是上司公平公正的对下属的绩效进行客观评价，也可能被认为掺杂了论资排辈的因素。所以公司或者上级只能用一种大致公平的原则和方式来保持部门或团队的动力。
 
    在企业里，对员工起外在激励作用主要有两个：一个是由绩效而来薪酬的分配;一个是职位的晋升。这两个是最容易引起员工对论资排辈猜疑的东西。当然，任何“好处”的分配，都可能体现到论资排辈，但这两个主要的激励因素是最容易让人诟病的。所以，企业对待薪酬和晋升要特别的关注，把握好各方面的关系和平衡。
 
    论资排辈的坏处也是很明显的。那就是打击后来者的积极性。就像文章开头提到的员工辞职就是这种坏处的明显表现。作为个人当然可以不满就走人，对于企业或者部门来讲，如何平衡先来者和后来者的关系，才是领导的艺术。更多的时候，可能是企业文化或者说企业的历史造就了论资排辈的程度。而如何把握这个度是考验一名管理者的管理能力的指标。作为后来者和新人，所能做的是，在自己能力范围内争取自己的利益，但同时也要“尊重历史，尊重现实”，少些抱怨，多些行动和思考。