从哈佛大学“国际发展”专业毕业两年后，刘澜回国做了财经媒体人。2008年趁到美国出差的机会，联络了很多管理大师进行访谈。越聊兴趣越大，后来他还专门又去了美国好几次，访谈了几乎世界上所有有影响力的领导力大师，包括沃伦·本尼斯、吉姆·柯林斯、彼得·圣吉和约翰·科特等等。领导力跨越了几乎一切学科，从语言学、政治学、历史学、社会学、人类学、经济学到心理学，甚至生物学，与刘澜本身的兴趣甚合，于是他逐渐把研究方向锁定在领导力上，先后写出了《领导力沉思录》(1和2)、《管理十律》，以及最新的《领导力十律》等著作。

    在介绍自己新书的时候，刘澜始终强调领导力的核心，一句话就能说明白，简简单单八个大字——“动员群众，解决难题”。从企业的实践经验来看，生产管理、运营管理、人力资源等方面即便做得都很成功，一旦领导力欠缺，马上就会成为致命的因素。富士康就是再好不过的例子。

    Q：你一直强调要重视领导力的核心，进行的是一种正本清源式的研究。时下国内的领导力培训市场正火，目前的供需双方是否存在一种舍本逐末的误区?

    A：首先，国内的领导力培训市场并不是特别火，因为我就在这个市场上。人们现在其实不太重视领导力，怎么营销，怎么做人力资源，是大家比较感兴趣的，因为这些比较实在，领导力听上去比较虚。

    国内的企业很多都不觉得需要培训领导力。2007年政府开始对房地产进行调控，房子不太好卖了，当时的一个房地产上市公司请我去讲管理。负责人说，我们之前不需要讲管理，因为我们的房子都是一建好就卖完了。后来过了一段时间，房子又变得好卖了，他们又不再请人来讲管理了。中国市场往往还不是一个完全市场状态的竞争，现在反而是制造型企业开始越来越重视管理，因为它们越来越面对一种完全的竞争状态，不像以前只靠关系、靠垄断、靠寻租就能生存，管理水平的高低直接决定了企业命运。

    领导力培训市场虚火旺，是因为很多培训打着领导力的旗号。有些商学院的CEO领导力高级课程，其实并不包含领导力，基本上只能称之为针对领导职位的课程，教的都是技术性知识。把领导力等同于领导职位，是大众最常见的一个误区。

    在一个组织中出现的问题可以分为三类：第一种是日常性问题，比如需要有人给会议室送水，特点就是简单重复性，不需要动脑筋，由制度和流程来规定就可以了;第二种是技术性问题，有一定复杂性，不是简单机械的操作，还得需要一定的判断力和部门之间的协作，比如要生产一款新的录音笔，把知晓Know-How的几个人集中起来，就能解决问题;第三种是挑战性难题，组织现在并不拥有这个问题的答案，要求我们改变思想方式、行为方式，甚至价值观。

    比如减肥，就是一个挑战性难题。我可以是拥有减肥知识的权威，可以给你提建议，帮你制定方案，但要依靠你自己去改变饮食和运动方式，改变吃减肥药打减肥针可以解决问题的思想方式。这个转变过程是痛苦的、长期的。实际上领导者要做的工作就是动员群众去减肥。当然领导者本人往往也要减肥，但他一个人减肥了没用，领导力就体现在这个地方。为什么领导力不太受到重视?原因就在于群众希望领导者有解决问题的答案，给大家发个减肥药就能减肥成功。当领导者号召大家一起做出艰难的转变时，群众会失望，觉得他没本事。但是真正的答案，需要领导者带领群众一起去找答案，一个号称自己有特效药的人，往往是卖假药的。

    Q：富士康和万达等企业都在内部实行军事化管理，这种体制要求各层级有非常强的执行力，人们认为这是中国式管理的一种特征，你觉得这是一种好的领导力吗?

    A：这并不是中国式管理的特色。实际上美国铁路最初的管理，学习的对象就是军.队。普鲁士王国的腓特烈大帝，第一次对军.队进行了现代化管理，比如使用军衔、统一的制.服，实行严格的训练等等。关于组织，传统的一种观点认为，组织是机器，核心是标准化，坏了一个零件换上同样的就行了。“组织是机器”的影响力是很大的，同时危害也很大。我认为富士康的问题出在两个隐喻上，第一个隐喻是“组织是机器”，另外一个隐喻是“组织是帝国”。在富士康内部，把文件都叫做“军令”，他们完全是很自觉地在使用这个标准。但事实上组织并不完全是机器，也不完全是帝国。你可以使用这些隐喻，但使用时必须要非常自觉地知道问题可能出在哪里，然后试图把这些问题解决掉。如果你没有这样的自觉性，往往就会用得过火，在不该用的地方使用这些隐喻。

    我认为富士康的问题出在两个隐喻上，第一个隐喻是“组织是机器”，另外一个隐喻是“组织是帝国”。在富士康内部，把文件都叫做“军令”，他们完全是很自觉地在使用这个标准。但事实上组织并不完全是机器，也不完全是帝国。你可以使用这些隐喻，但使用时必须要非常自觉地知道问题可能出在哪里，然后试图把这些问题解决掉。如果你没有这样的自觉性，往往就会用得过火，在不该用的地方使用这些隐喻。

    另外，英文里没有“执行力”这个词，在西方的组织和管理领域都没有“执行力”的说法。当然有一本叫做《执行》的书，是两个美国人写的，但也不是我们中国人常说的“执行力”的意思。什么叫“执行力”?必须要把它放在一个体系当中才有用。如果说组织就是“领导力”+“执行力”，不正确，领导力显然也包括“执行”。所以说“执行力”这个概念，往往会变成在组织里担任领导职位的人给下属进行洗.脑的工具，要求下属进行无条件服从的一个工具。

    我在《领导力十律》里，讲到“当老师”的五个层次，上述做法在“管教”这个层次上，就是“照我说的做”，我说什么你就做到什么。美国有很多管理者也是这样的，我交给你一个任务，下达一个命令、一个指标，怎么做我也不知道，我也不想知道，你把结果告诉我就行了。所谓的“执行力”包括合理的成分，但现在变成了不合格的领导者用来进行并不卓有成效的管理的一种手段。

    Q:现今的信息沟通技术，是否对领导力的修炼有所影响?

    A：技术必然对领导力产生巨大的影响，但是它并不改变领导力的核心。德鲁克大约在1990年时曾写过一篇文章，他认为自己几十年提倡的“走动式管理”，现在可能不再适合了。其中一个原因就是现在的信息手段可以让经理人不走出办公室，就能够跟一线员工有密切的交流。

    但是我认为德鲁克的这个理由是站不住脚的。当他在几十年前提倡走动式管理的时候，难道没有信息技术保证经理人不走出办公室就可以得到来自一线员工的消息吗?有，那时有电话。当然现在比以前更加发达了，比如说我们有ER P

系统，坐在自己的电脑前就可以看到销售额，看到组织运营的各种状况，但仍然不能改变领导力的核心。

    领导力的核心要求首先要密切联系群众，有了这些技术手段并不保证你能够得到来自群众的消息。比如几年前的阿里巴巴诚信危机，马云是偶然上网查看邮件群，看到一个女员工的抱怨，才起了疑心去彻查欺诈事件。技术手段是天天摆在那里的，但如果马云那天不是心血来潮去看这些信息，这件事还是发现不了。所以技术并不保证信息能够传递。

在有了微博微信之后，领导者可能没有意识到：第一，你处在一个被动的沟通中，是在等着信息出现;第二，这是一个非常狭窄的沟通渠道。真正的“宽沟通”是面对面的沟通，技术手段永远无法将其替代，有时候技术还会产生负面影响。