微观管理的症状及结果 

      当以下部分或所有现象在管理者身上发生时，就可能出现了微观管理： 

      ·他们很灰心，因为他们觉得没人像他们一样对事情那么用心。 

      ·即使一切运转正常，他们也希望状态能频繁地更新。 

      ·他们总能很快地指出团队成员的错误或失误。 

      ·他们自己有一个超负荷的任务清单，而他的团队成员却在找事做。 

      ·别人在决策前没有向他们咨询，他们就很恼火。

      ·他们会收回已经分配的任务，认为自己可以更快更好地完成。 

      另外，当团队中出现以下部分或全部情况时，基本可确诊为微观管理： 

      ·团队成员的流动率很高。

      ·团队成员认为他们所做的事情都不够好。 

      ·团队成员在决策前必须先向老板进行核实。 

      ·团队成员不再创新。      

      要求团队成员对结果负责，但是却很少或者没有给团队成员提供达到目标所需要的各种工具。 

      为什么很多人不能认清自己的核心角色 

      当一家公司仅因某个一线员工表现突出而把他提拔到管理层时，通常是微观管理出现的时候。公司往往错误地认为，干得不错的一线员工，必然也会是出色的经理。他们没有意识到，这是两个完全不同的角色，具有完全不一样的职责。 

      使问题复杂化，源于新上任的经理对成功的心理需求。毕竟，获得晋升的一线员工，通常内心具有对卓越的渴望和追求。但是，如果没人教他如何在管理者角色上获得成功，那么，他们就会自然而然地运用以往的经验来开展工作，而这些经验，是他们从过去的工作中带来的。 

      这里回避了一个问题，就是“一线员工如何知道他们是成功的”，多半可能是因为他们听到的一句话：“干得好。” 

      举例说一下，我们先回到管理模型，并把我们自己安置在一线员工的角色上。在这个角色里，我们的职责是利用“原产品”，通过“流程”将产品做出来，也就是完成好任务。我们知道了“原产品”的细微之处、性能以及局限，我们也熟悉生产系统，且当我们听到充满魔力的词——“干得好”时，我们知道，做得还不错。 

      但是听到“干得好”并不只是一种自我鼓励——它与一些更深的动机有关：一些人认为，干得好，就可以加薪；另一些人希望获得满足感，也就是说，知道自己做好了某件事情，超出了他们心头预期标准时的满足感；有些人希望别人觉得他们有创造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合标准；有些人干得好，是因为他们希望得到升迁；还有些人干得好，只是因为他们希望自己被别人认为是专家。 

      以上任何一个理由（或者更多理由），都可以激励我们实现卓越，出色地干好工作，让我们得到自己想要的“资本”，包括我们想要别人对我们说出这个充满魔力的词：干得好。以下是一些例子： 

      ·如果我们想要加薪，并且我们知道能做什么，那我们一定会努力去做，这样，我们就可以听到“干得好”的话。因为我们坚信，听到了足够多的“干得好”时，它们就可以转化为加薪。 

      ·如果我们做的是创造性的工作，并且希望别人认为我们有创造性，那么，“干得好”告诉我们——我们成功实现了我们的目标。 

      ·如果我们想要得到升迁，我们会学习我们的“原产品”及“流程”，这样我们就可以制作出更好的成品。因为听到足够多的“干得好”，可以增大获得升迁的可能性。 

      对于很多人来说，“干得好”就好比通用的货币。我们听到的次数越多，就说明我们正走在获取我们想要的东西的正确轨道上，比如加薪、表彰、升迁等。 

      现在，让我们把自己想象成一个刚刚获得升迁的一线员工。我们对成功的渴求并没有降低，并且想让提拔我们的人相信他们的选择是正确的。换句话说，我们还想听到“干得好”。但是，如果我们没有意识到我们新的核心职责（培训我们的团队成员及调整系统），或者不清楚如何履行职责，那么，我们会经常出现在生产线上，解决一个又一个的具体问题。毕竟，很多新上任的管理者很看重这个事实，那就是：我们自己在当一线员工时，一定要精通“原产品”以及“流程”，否则，我们的能力不会得到提升。其次，当我们介入解决一个生产问题时，会把证明是有效的技术运用到工作中。这样做，不仅能给我们一种自我满足感，而且它更是曾经让我们听到“干得好”的一种保证。 

      如果一个新上任的经理没有接受过关于如何扮演管理者角色的指导或培训，他们通常就会倾向于以前让他们满意的行为方式。 

      正如我们所指出的，致力于解决具体的生产问题，是一种常见的、用于满足人类渴望受重视及成就感的方法。这些是微观管理最常见的例子。 

      是什么导致了微观管理的出现 

      导致微观管理出现的另一个原因是，尽管培训计划做得很好，但是没有达到目标。 

      这与现今医疗中出现的日益增多的问题类似，医生有时候会在医疗条件不足的情况下工作，这样，不幸的结果是给病人带来了不必要的痛苦。同样，对新管理者的培训不足，将给新管理者以及他的团队带来不必要的痛苦。 

      值得称赞的是，很多公司会给新的管理者提供培训。但遗憾的是，其中大部分的付出，效果并不明显。原因何在？因为大多数培训新管理者的课程，只是提供了基础知识以及对理解岗位职责的培训，学员很少对所教的内容进行练习。这好比让你去参加一堂学习骑自行车的课，在这之前，你从未骑过自行车，你可以通过笔试，来证明你知道自行车各个部位的名称，甚至可以解释出自行车的工作原理，但是，如果他们从不让你真正地去骑自行车，我猜想，你在大脑里只是回想那些所学的数据，应该无益于你真正掌握骑自行车必备的技能，如手和眼的配合以及保持身体平衡等。 

      同样，管理者会把他们接受的大部分管理培训，与他在大学里的天文学课程相比。他会研究课本，然后通过考试，但他从来没有使用过望远镜，也从来没有在某个夜晚抬头仰望星空，找出星星的位置。当他完成了培训的时候，他能够解释理论，也知道专业术语，但却不知道如何把新学的知识运用到望远镜的实际操作中去。 

      令人悲哀的是，管理者的核心职责（人员培训与系统调整），在许多商学院的学位课程中甚至被遗漏。杰克是一位中层主管，他是管理学专业的学士。他告诉我，他的学士课程并没有训练他去像管理者那样思考。“我学了专业术语、会计课程以及所有与‘管理’相关的知识，但是从来没有学习过如何去管理现实中的人。甚至没有人教我，作为一个团队管理者该如何根据反馈以及团队的所见所闻作出调整。” 

      本质上，问题的核心在于：新上任的管理者要把思想从所学的专业领域转移到管理以及团队领导者的职责上，并不是一件容易的事，需要经过一段时间。所以，即使他们足够幸运获得了培训，也几乎没有学到真正的技能。 

      害怕：微观管理的最直接因素 

      到目前为止，我们知道微观管理源自于希望获得认可（听到“干得好”）。但是，微观管理的出现，还有一个最直接的原因，而且不容我们忽视，这个原因就是：害怕。有些人选择微观管理的行为方式，是因为他们害怕失败。听到“干得好”是积极的动机，而“害怕”却是消极的原因，而且——也许有人会反对——是更强烈的动机。比如： 

      ·害怕别人不能把工作做好，所以他们自己亲自做；由于害怕失去已经获得的荣誉，所以，他们会在制作“最后的成品”过程中插上一手。 

      ·害怕其他的一线员工不断进步，成为业务明星，从而降低自己的影响力。