今天要聊的话题是核心员工要挟要涨工资，如何处理？

1、差异化处理，要么干要么滚，人走了，HR卒

2、同意，A涨完B来要挟，最后企业跨了，HR卒

好了今天的打卡学习结束了，大家再见！

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你们居然没有离开，真的让我好吃惊，看在你们这么认真学习的份上，就一起坐下来听BOBO姐聊一聊吧。

我们要分成两个层面来理解员工要挟涨价的问题：

第一个层面：员工层面

站在这个点，HR的思考角度应该是：员工为什么要求（也就是他凭什么会来呢？？是谁给了他这个勇气，梁静茹吗？）

需要找到准确的答案：

• 该员工业绩是否在企业中名列前茅，并起到极好的带头作用；
• 该员工的工作结果是否对企业有极大影响，比如因为他企业会损失一堆客户或发生什么重大影响的事件。
• 该员工的自我意愿如何？对企业的认可度如何？是不是希望与企业走入更实质的“婚姻”，甚至想要生个娃娃（想要获得某些成就）

若以上几点有80%都是正面答案，我建议思考下一个层面的内容：企业层面

从企业层面思考主要是解决：

企业还能够可以凭借什么抓住这个员工，为什么要留他，如何留他，应该不应该留他，留他有什么好处等？

该员工是否还有更多潜能未挖掘？ 是否可以给企业创造更多价值？

如果留下该员工，是否还有更多“双赢”的空间？该员工的“骨干”是否可传承？

将两个层面的内容汇总假设为100分，每一选项为17分，给这位员工打分，超过60分，那就证明这位核心骨干企业是有必要留下，并进行“继续开采”。

有了判断，就可以开始处理。处理却不是处理这个员工，而是在整个企业进行 “机制建设”

一、定期进行人才盘点，找寻最值得，最应该，最理所当然加薪、加福利挽留的人

 做人才盘点最重要的一个目的是将员工“分门别类”的进行归集与管理。人才管理九宫格中最具有潜力且绩效最高且能力最好的那一群人以及意愿度极高，绩效还有提高的空间，但潜力极高这两群人是企业最应该挽留，因为这群人可能是为企业创造80%利益的20%的真正“核心员工、高潜人才“。如果企业有1000元的加薪幅度，请把800元花在两个宫格所属人群。

二、在企业内推行继任计划与接班人计划

如果员工动不动就可以拿跳槽要挟企业，证明员工被梁静茹赐予了”勇气“，这勇气就是企业根本没有可以替代他的人。如果企业的某些人集中了太多企业资源，就一定要考虑这个问题，因为一旦此人离开，将导致企业某个部门瘫痪甚至是某个条线瘫痪，这样如果换我我也会要挟你啊。这简直是满满的”勇气“。

IBM公司的接班人继任计划简直是我见过最万能的计划了。当企业出现晋升空缺，请将上一级岗位胜任力中添加一条：有能力培育出接替自己岗位的继任者，同时在绩效考核中请注意本条，即：继任者能力考核与培育考核。如果条件不满足，则要考虑是否能够晋升或加薪。

推行继任者计划或接班人计划可以很好的解决企业的核心技术或核心产品研发集中在少数人手中这样的情况。因为一旦这些少数人想要获得晋升，就必须给自己培养出足够资质、足够胜任力的接班人，如此一来，即使这少数人离职，也不会影响企业的生产经营。

三、在企业内推行”教练导师指导“机制

每个业务条线都要有能够承担培训职能的教练与导师，这群人可以不负责管理职责，但需要承担培育职能。我不止一次举过那个案例，某制造业在企业里专门设置了一个奖励，叫”老师傅奖“。是由企业几个生产条线的技术人员共同评定，一个生产条线一位教练，在本职工作之外会定期培训本生产条线的技术工人，也就是“老师傅”，每年年末会进行老师傅评奖，所带技术工人的绩效评定成绩与技能评定是主要评分项，还有培训的考核与培训时长等为其他次要评分项，最高分可获得董事长特别嘉奖。这样就是典型的“教练导师指导” 机制。这位教练通常是不承担任何管理职责，管理依然由生长组长，而这样的老师傅通常不是生长组长的原因在于管理时间与培训在精力上的分配问题。在企业中要配套这样的机制，必须满足几个前提条件：

1、“教练”需要有相对应的培育，通过人才盘点获得有可能成为教练的高潜人才，通过素质培训、培训技能培训、指导性培训等成为合格的“教练型人才”；

2、教练需要有配套的管理制度，以及岗位权责。职责清晰才可以更好的让此机制运行，否则会与“管理者”权限混淆，职责不清。通常情况下，这样的人员仅仅是技能提高的指导及培训师，并不承担管理职责，平时在工作中与其他工作岗位人员一样。

3、推行教练导师指导制还需要有配套的薪酬与福利，相对应的绩效考核必定有相对应的薪酬福利。否则对员工来说毫无激励性。

4、教练导师是否可以成为快速 “晋升”的通道之一需要结合企业的实际情况，不可同日而语。

谈完了机制问题，回到案例，现在案例中的企业这位以加薪“要挟”企业的核心员工如何具体处理呢？我的个人看法如下：

如果他符合本文开头我所说的几点评分为60分，证明他足够可以“威胁”企业，那就肯定必须同意的。但同意加薪只是其中一个方向，在给予他更多薪酬与福利的同时授予他更多职责与权力。例如，在他的岗位职责中增加“培育计划”，让他把 ”剩余价值“  发挥到极致，加薪的条件之一即为培养出一位接班人，使之可以获得晋升。同时可以让他成为企业内的教练型培训师，将”加薪”变的更加顺利成章，这样就完全不会引发更多人的“强烈不适”。如此一来，若有更多人想要以此为要挟加薪，你可以回： “you can you do , no can no bb ”。让这位核心员工成为自己有技术还能带更多核心员工出来，且加薪的幅度多少与培训结果有逻辑关系，如此一来，钱也多了，活也干了，大家也心服口服了。

当然以上的所有前提是：这位员工真的是位值得挽留的核心员工，而且这位员工真的有高意愿度，同时这位员工的离开也确实是大大影响企业生产经营。若以上三点有一条不满足，我都不建议企业妥协。