HR如何盘活企业人才存量
2016-03-24 08:17:06 来源:世界经理人 作者:张登印 浏览46次
优秀的企业不仅生产产品，并且生产人才。为企业未来的发展储备人才，是很多有长远战略眼光企业的典范做法。
人才资源是挺宝贵的，可以通过一些管理手段进行优化调整，把人才存量“盘活”。有以下手段可以参考：
1、鼓励横向到其他专业轮岗，扩展人才的能力范围。
尽管专业序列岗位人才的能力专注于某一方面，但企业经营也需要多面手。特别是对未来可能晋升到高级职位，可能覆盖跨部门的职责的岗位，如果候选人曾经轮岗到过多个部门，其适应力会大大提高。
2、进一步打开向管理序列发展的通道。
尽管高级专业技术人才的发展通道主要是专业方向，但也可以打开其向管理序列横向晋升的通道。可以选择一部分进入管理后备库，作为更高一级管理人员的储备。或者直接允许达到一定资格标准的人参与公开竞聘同级管理岗位。一般同级别的管理序列岗位，在待遇上还是有一定吸引力的，按照惯例，管理序列比专业序列薪酬等待遇应稍高些。
3、向缺少人才的一线部门调动人才。
从上面提到的房地产集团公司了解到，虽然高级专业技术序列名额渐满，但在公司内部的分布也是不均衡的，比如本部人员非常集中，而子公司的名额却远未用满。有些部门或子公司名额渐满，另外一些名额还有空缺。人往高处走，水往低处流，这往往是各方面待遇和发展机会不平衡造成的。通过调整薪酬或其他激励方式，使价值洼地也充盈起来，吸引人才到需要但又稀缺的地方去。
4、加强绩效管理，考核岗位价值贡献，引入动态淘汰机制。
专业技术岗位不像管理序列岗位，天然就有明确的职数限制。管理序列岗位，有一个部门或子公司，就有相应的岗位，没有部门或公司的情况下，岗位存在的基础就没了。由于人性本善，专业技术岗位上来容易，下去难。没有因组织架构等非常客观的原因，管理者往往很难拉下脸来免掉一个明显不胜任的高级专业技术岗位。这正是专业技术岗位的晋升评审把关必须非常严格的原因。
但是，专业技术岗位也一定不能是一劳永逸的，应有一个任期，任期内必须做好绩效管理，任期结束后根据业绩和能力再评估，决定是否再聘任。心稍微狠点，要有5%的淘汰率，淘汰到下一级，但会给其再次升上来的机会。
1、鼓励横向到其他专业轮岗，扩展人才的能力范围。
尽管专业序列岗位人才的能力专注于某一方面，但企业经营也需要多面手。特别是对未来可能晋升到高级职位，可能覆盖跨部门的职责的岗位，如果候选人曾经轮岗到过多个部门，其适应力会大大提高。
2、进一步打开向管理序列发展的通道。
尽管高级专业技术人才的发展通道主要是专业方向，但也可以打开其向管理序列横向晋升的通道。可以选择一部分进入管理后备库，作为更高一级管理人员的储备。或者直接允许达到一定资格标准的人参与公开竞聘同级管理岗位。一般同级别的管理序列岗位，在待遇上还是有一定吸引力的，按照惯例，管理序列比专业序列薪酬等待遇应稍高些。
3、向缺少人才的一线部门调动人才。
从上面提到的房地产集团公司了解到，虽然高级专业技术序列名额渐满，但在公司内部的分布也是不均衡的，比如本部人员非常集中，而子公司的名额却远未用满。有些部门或子公司名额渐满，另外一些名额还有空缺。人往高处走，水往低处流，这往往是各方面待遇和发展机会不平衡造成的。通过调整薪酬或其他激励方式，使价值洼地也充盈起来，吸引人才到需要但又稀缺的地方去。
4、加强绩效管理，考核岗位价值贡献，引入动态淘汰机制。
专业技术岗位不像管理序列岗位，天然就有明确的职数限制。管理序列岗位，有一个部门或子公司，就有相应的岗位，没有部门或公司的情况下，岗位存在的基础就没了。由于人性本善，专业技术岗位上来容易，下去难。没有因组织架构等非常客观的原因，管理者往往很难拉下脸来免掉一个明显不胜任的高级专业技术岗位。这正是专业技术岗位的晋升评审把关必须非常严格的原因。
但是，专业技术岗位也一定不能是一劳永逸的，应有一个任期，任期内必须做好绩效管理，任期结束后根据业绩和能力再评估，决定是否再聘任。心稍微狠点，要有5%的淘汰率，淘汰到下一级，但会给其再次升上来的机会。
责任编辑：wangyw
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