在中国， 孟山都将业务增长的引擎归结于商业战略的日益本土化。同时，他们也认定，员工必须拥有强烈的自我发展愿望，以此形成的合力才可以为商业成长助推。

　　当刘瑞丰在2008年11月回国时，她发现此时的孟山都中国和两年前已是天壤之别。“我在2006年离开中国到新加坡担任蔬菜种子业务亚太区人力资源总监的时候，中国区团队只有四五十人，如果单从人数上说，现在的孟山都已经是那时候的4倍了。”公司的人员增长一方面有赖于对蔬菜种子公司圣尼斯的全资收购，另一方面源于业务的快速增长。更重要的是，如今的孟山都中国已经不在是亚太区下属一个国家的概念，而是成为独立的大区，直接向美国总部汇报。

　　值得一提的业务发展里程碑是，作为全球领先的农业技术提供商，孟山都继在巴西等地建立研究中心之后，2009年1 1月宣布，在中国的第一家研究机构—孟山都生物技术研究中心正式登陆北京，这将深化他们和国内众多大学以及科研机构的合作。综合来看，孟山都对中国市场的看重已经显而易见。

　　任何公司的人员匹配状况都要遵循自己的理念和战略，孟山都的理念早已明确，长远看来，到2030年，公司希望在投入减少1/3的情况下，将几种主要作物的产量比2000年翻一番。刘瑞丰要做的是，根据公司的长期目标，准备和发展好组织中的员工。将现有状况和公司期望进行对比分析，寻找差距的同时努力发展组织中的员工。

　　快速改变中的执行力

　　作为孟山都这样一家典型的矩阵型管理的跨国公司，各职能部门与总部的沟通尤为关键。如今作为中国区的HRD，在孟山都工作了10年的刘瑞丰对如何有效执行全球项目的同时发挥中国区的独特创造有着自己的见解。她认为，既然是在矩阵型组织结构下工作，就要去适应这种管理模式，公司的业务不仅仅在中国，面对众多的分公司，在总部层面做出的一些决定，一定有利于公司的整体协同性。

　　但同时在实施全球化人力资源项目时，刘瑞丰也在努力强调必须尊重本土文化，发挥本土团队的创造力，在不断进行项目优化的过程中，切实提高项目的执行力。

　　每当孟山都HR在要执行全球范围内实施的一个人力资源项目或流程时，刘瑞丰都会针对本土文化、现状、敏感点与HR团队及中国管理层进行分析并和总部讨论，以确保该项目和流程在中国顺利实施。“实施后，我们的团队会积极听取员工的反馈意见，有针对性的将其完善。并就业务发展需要及项目实施结构有效地调整重点。”把一个项目正确理解，有效贯彻、充分利用正是刘瑞丰所倡导的有效执行力。

　　执行做的扎实，更要和总部保持高度一致的步调。这个过程中，刘瑞丰经常会与总部高层进行形式多样的交流。同时她还会与其他地区的HR团队进行互访，多渠道加强连接，以便及时把握公司人才策略方向，了解各地业务和人才发展情况，吸取有益经验。除了HR，孟山都其他部门也都在以类似的方法与总部和业务部保持顺畅的沟通。

　　不仅如此，在2009年，每隔三个月，孟山都就会举行“Town Hall Meeting（全体员工大会”活动，利用一天(续致信网上一页内容)的时间，与全体员工分享公司的发展情况，描述企业愿景，讨论商业计划、表彰优秀事迹。在孟山都，还有由各个部门的志愿者组成的“创造卓越环境工作小组”，他们会定期组织会议，针对员工的意见，讨论如何在内部实行改进，不断提升员工对工作环境的满意度。

　　保持全方位信息通畅的优势很多。和初期的公司业务相比，孟山都如今已经从一家多元化的公司转为更加专注于农业领域的企业。现在，公司的三大业务部门是，农化、大田种子和蔬菜种子，企业的组织结构也从小到大，再由大到小几经变化。

　　从正式在中国成立公司算起，十多年来孟山都中国的变革一直比较频繁。刘瑞丰自己甚至表示，公司带给她的最大改变就是“乐观积极的应对改变”。

　　“一位真正的领导者，应该具备预测和领导变化的能力，而一个有效的经理人至少应该有快速适应变化及积极影响，并带动他人适应改变的能力。这也是一种生存能力。我对自己的部门也始终在灌输这样的理念。”

　　HR如何做好公司的业务伙伴？对于孟山都，做好变革管理就是其中非常重要的环节。刘瑞丰在新加坡的两年时间致力于孟山都种子部门与蔬菜部门的人力资源战略整合，整个整合过程就是一个变革的过程。其中，需要不断修正组织结构、管理流程和融合企业文化，虽然现在看来整合已经有了明显的成果，但是还有尚需完善的空间。两年的时间过去了，但这种变革却依然进行着。

　　应该说，变革管理并非是一个让人感觉“享受”的过程。变化来临时，经历恐惧、抵触、倾听、认同之后才是自我调整并适应变化。在这个曲线变化中，刘瑞丰认为应该尽量帮助员工把产生的负面情绪缩减到最小程度。作为管理者，需要拥有开放的心态，多听、多看，找人进行倾谈，以减少自己的盲点。

　　“当很多人还在低谷里面的时候，成熟的职业者却已经找到了继续前进的状态，这是孟山都期望员工具备的核心竞争力之一。”

　　双向沟通 自我驱动

　　刘瑞丰本人的成长也始终处于变化中，从开始负责中国北方区到孟山都中国，再到北亚区、亚太区，直至如今接手中国大区。在回国的一年多时间内，她除了培养发展人力资源团队以外，把重点放在人才招聘和整合、组织与人才的发展、建立推广企业文化、提高员工敬业度和满意度等方面。同时由于中国团队战略地位的提升，和中国劳动法规的变更，HR需要重新制定完善公司各项制度流程。

　　重新构架不是闭门造车，以在修改《员工手册》的过程为例，孟山都先后和员工分享了4次修改进展，积极收集员工反馈意见，为的就是倾听更多员工的声音。

　　“倾听是HR的必修课程，否则我们认为理所当然的事情往往会超出我们的预期。”刘瑞丰就曾经遇到过让她“没想到”的事。在新加坡任职期间，自己的一个下属工作能力很强，而且勤奋努力，刘瑞丰感觉，这一定会成为自己的继任者，也有意重点着这个方向培养这位员工。然而当她找到这位下属谈出自己的想法时，对方并没有那样的意愿。

　　“她完全不希望离开自己的国家， 只想把现有的事情做到最好。我认为把自己的事情做好很重要， 而且我也会继续发展这位员工但是发展的侧重点和方向会不同。但当时我的第一反应是吃惊的， 原来自己的判断和员工的个人意愿竟然如此不符。”

　　那次倾谈后也让刘瑞丰对双向沟通更加看重，她更加努力的为员工提供多元化的交流平台和机会，不断提高个人竞争力。由于科技研发在孟山都占有举足轻重的地位，孟山都聚集了很多从事科技研发的专业技术人才，公司也为他们提供了多渠道的发展方向，员工希望在专业上提高还是在管理上提升都需要管理者对他们进行更多了解。了解员工意愿，协助员工找差距并有针对性地自我完善、自我发展是不容忽视的重要环节。但这一切的前提是，如何发展自己，必须遵从员工本人的意愿。“员工要学会自我驱动，因为他们是自己的主人，是个人发展的主导者，而经理、有经验或专长的同事，人力资源团队都是员工可以借助的资源。”

　　刘瑞丰本人同样是这种自我驱动的良好例证。“我有一个下属曾感慨的提到过，人生有三件事，一件是上帝的事情，一件是别人的事，还有一件是自己的事情。我觉得这个说法挺有意思，个人的发展就是自己的事，一件可以由自己的态度和方法掌握的事情。如果一个人的发展没有达到自己的预期，就要自醒，是发展方向或态度有问题？是没有有效途径和资源？还是在哪个阶段丢掉了重点。”

　　回国后，刘瑞丰带领HR团队充分利用公司已有的接班人计划，鼓励员工自己写出职业生涯规划，而后再和经理坐下来详尽沟通，这样不仅给员工一个思考自我的机会，也给经理一个机会去倾听员工的意愿，可以制定出适合员工的发展计划。

　　用文化留人

　　让员工讲出自我发展的真心话并非那么容易。刘瑞丰自己也表示，员工在沟通中有所保留是在所难免的，但如果公司营造出一种文化，就可以很好的保证沟通的有效性。孟山都的企业文化之中，非常重要的一项就是“对话”。

　　“我们非常注重企业文化的搭建，无论是上下级之间，还是跨部门之间，我们希望他们都能充分沟通，共享公开、透明、尊重、轻松的工作环境。而文化的载体是经理们，领导者，他们如果充分理解了公司文化并把文化注入到自己的言行中，我们相信没有员工会主动放弃表达自我，展现自我的发展机会。”刘瑞丰表示。

　　积极的企业文化同样需要公司管理层的推动。孟山都倡导了“Open door”行动，鼓励经理们敞开自己办公室的门，员工可以带着自己的想法随时与管理者交流。分享和倾听员工的建议，是经理们的重要工作。

　　农业公司的特性之一是，他们不同于快速消费品行业或者IT行业，农产品的研发周期比较长，由于国家对农产品推广的的谨慎态度，又使得一个新产品的推出往往经历若干年的注册审批周期，与IT或快消类型的企业相比， 孟山都种子业务的成倍增长则需要更长的时间。

　　由此暴露的问题是， 在中国这样的迅速发展市场，人才流动异常活跃， 企业的稳健增长很可能让一些员工尤其是年轻的员工失去耐心， 员工失去了耐心就会给公司造成人才流失的风险。

　　“我的想法非常活跃，有不少人问我为什么可以在一家公司里工作这么久，我的回答是，公司没有给我一次机会让我想到离开。” 在刘瑞丰的职业生涯早期，她想的只是去提高自己的竞争力，乐观积极地应对不断扩大的工作范围和复杂度，在不知不觉中提升了自身能力，当新的挑战来临时，便可以从容应对。

　　在一家公司工作时间的长与短，还取决于你是否认同这家公司的价值观。“一个人对公司的选择，很像对一个家庭的选择，如果价值观不相符，是很难长久的。所以我们需要员工在加盟公司之前就对公司所从事的业务有所了解，让他们对这份事业有信心。”他们坚信，人只有在理解之后才会认同，认同才会喜欢。进入企业后，孟山都依然会不断帮助员工进行知识更新，让优秀的人才感觉到自己在公司中被得到认可，自己也会随着企业的成长而发展。