提升“专注力”的4个方法
2018-11-17 16:45:28 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
”得“专注”者得天下。
01
工作的日常：
一心二用
有项调查显示，职员的实际有效工作时间不足50%。
也就是说，8小时中你可能真正在工作的时间不到4小时，剩下4个小时，你可能去开了个冗长无聊且毫无收获的会，你可能去抽了根烟、和同事聊了点家常，或者，你也不知道时间跑去哪了，反正就是这 个结果。
人力资源和老板可能会以此为由，觉得我付给你的薪水其实并没有那么压榨你，但是他们心里也并不高兴，因为这调查结果就意味着许多员工“挂羊头卖狗肉”，公司想要的核心竞争力并没有提高，“团队协作”、“高效产出”都是漂亮好看的词，而不是事实。
专心工作这么难吗？不如我们先说说“专注度”这件事。
02
实验+定律：
一心一意最快乐
先说一个心理学实验：
研究人员找到来自83个国家的5000多名志愿者，请他们记录自己不同时间段的思绪，然后回答——
“你心情如何？”
“你想的事情是正在做的事情吗？”
“如果不是，你想的事是愉快的、不快的、还是无所谓愉快不愉快的？”
结果发现，人们在醒着的时候，脑袋里想的常常不是他们正在做的事，而是大约有接近一半的时间回忆过去或是计划未来，这些幻想会产生情绪上的波动，极大地削弱认真做事情的专注力。同时，当人们心里想的事跟做的事一致的时候，感受最快乐。
再说一个定律：
听过“熵增定律”吗？熵增定律是克劳修斯提出的热力学定律——热量从高温物体流向低温物体是不可逆的。我们所在的世界就是遵循这个定律运行的：
从高温向低温是自发，从有序向无序也是自发。所以，当我们的意识变得混杂，原本的有序就会自发冲向无序，这时候，你感觉不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁随之而来，有时还伴有愤怒。
这时候你能快乐吗，难吧。
那拿回掌控感？恐怕要从投入地做事开始，只有一件件小事积累的确定感、稳定感，才能帮你拿回主动权。
怎么投入，从专注开始。让“心里想的事”和“当下做的事”一致，从而感受更多的快乐。
03
为什么要专注？
对抗焦虑，提高团队战斗力
一心二用是所有焦虑的源头，但专注可以对抗焦虑。
首先，专注可以帮你更快地完成任务、获得更多成就感，日积月累，人更自信。这种一步一脚印得来的、扎扎实实的自信和空穴来风、自以为是的伪自信相比，前者让你更有幸福感。
第二，因为很专注，于是在特定时间高效完成任务的状态，会让你看起来更专业，从而可能获得同事和老板的赞许。
因为你完成的任务，可能是推动了项目的进度、分担了团队的压力，也可能是推进了个人KPI，在这基础上获得他人的认可和信赖，就是水到渠成的事。这是你的口碑，也就是个人品牌，让你看起来更靠谱。
第三，你比别人专注，你单位时间的产量就可能更高，你由此获得的能力，就是你寻求更多可能性的基础，有了这个基础，你才可能走入职场快车道，比别人更快更稳。
总之，专注且高效做事的能力，是我们在职场和生活中，赖以生存的基石。因为具备这样的能力，你逐渐变得更自信、专业、靠谱，你为自己的工作和生活带来了更多的可能性，这些还帮你对抗了焦虑。
企业由每一个个体组成，帮助员工提高专注度，本质上是在帮助企业提高战斗力。
04
如何帮助知识型员工
提升“专注力”？
知识型员工在现代职场的比例非常高，你在写字楼里，几乎找不到几个不靠脑力吃饭的人。缺乏专注力又是现代职场的一个通病，这是大背景，问题是：
大部分国内企业，要么利润回报率不足，不愿意、或者说没能力去提供相应的软硬件支持；要么对提升员工专注力的认识不足，有时候还可能是用破坏的方式，自以为是地做所谓“挖掘”专注度、创造力的事，最后得不偿失。
还有管理者认为，专注度不需要去关注，因为无从关注：专注度很难界定，没有统一标准、无法量化，更多时候停留在感受层面，从管理角度很难有所作为。
但是，这在某种程度上其实是推卸责任。相比之下，许多美国、欧洲和日本公司早就着手“提升员工专注度”的工作：
谷歌、脸书、推特，选择提供多元办公环境、实行弹性工作制、提供可以选择的专注力训练课程，给员工极大的自由度、从而提升工作时的专注度、创造力和产出比。
以谷歌为例，从2011年开始便进行每月一次的“专注力午餐（又叫正念午餐）”，不仅如此，谷歌还在公司内搭建了类似“迷宫”的区域，供员工进行提升专注力的行走练习。
认知引领行为，比起具体做法，提高认识水平和重视程度，是许多的管理者首先要改变的地方，这是第1个建议。
开篇的数据（8小时中有效工作时间不到4小时），是几乎所有企业都要面对的问题，作为管理者，你不知道你的员工是在发呆还是在思考，这也是管理的一大痛点，而这个问题其实反映出，你对员工不够了解。
如何了解呢，可以从问这个问题开始：这位员工的性格特质，主要是内倾型还是外倾型？
这里需要用一些心理学的方法，但不是做心理测试，是想让你看清楚每个员工的心理能量的补给方式，以便分析哪些因素最影响他的专注度，相应的，你可以做个性化的处理。
先说获取心理能量的方式，这是心理学家荣格在1921年提出的，区分内外倾特质的人的标准。
大部分人认知里的“内、外向”，主要是看这个人的外在表现形式，活泼开朗的多为外向，寡言少语的多为内向，其实这种分法太过表面，并不被学界认可。
根据荣格的理论，外倾的人，心理能量来自外部，比如社交。内倾的人，心理能量来自自身，比如独处。
蔡康永有一段关于荣格理论的解释：
“一个所谓内向的人，他不管是在学校还是在办公室，他可以是一个活泼开朗，很会社交的人。只不过，在度过忙碌的一天之后，他会觉得精神消耗，有点累。他想说‘我现在需要一个人回到家里面，一个人静一静’，只有这样静一静，才能够恢复他所消耗掉的能量。
而相对的，一个所谓外向的人，他在必要的时候，也能够一个人长时间地独处，好好地思考事情，只不过，在这样忙完一天之后，他会觉得很累，他想说‘我现在需要找朋友出来聚一聚，感受那种热闹’。他可以在跟别人相处的过程当中恢复他的能量。”
针对荣格的区分标准，心理学家弗纳姆做了一个实验，这个实验用来测试的是：社交行为的强度，对于内、外倾者是否有不一样的影响？
弗纳姆召集了两组分别具有内外倾特质的学生，来完成一系列小测验。
在准备测验的过程中，弗纳姆故意播放了一些干扰的声音，类似于派对上的人发出来的声音和音乐的声音。每完成一场小考试，干扰声量就会加大。
结果弗纳姆发现，随着音量的加强，内倾的人考试成绩越来越差，而外倾的人却越来越好。但起初，这两组人的成绩是差不多的。究其原因，嘈杂的声音所代表的社交气氛，会让内倾的人能量越来越低，外倾的人则相反。
这一系列结论用在管理中，就要求管理者要在深入了解每一个员工真正的个性特质后，做不同的处理：
当你认识到这个人是外倾特质占主导时，你该意识到，社交本身就能够为他补充能量，即便这个过程他并没有获得额外的东西。所以，适当地给予社交支援，来帮助他找到更多能量，从而提升他的专注力，就是相对正确的做法。比如面对面沟通、开头脑会议等方式。
而当你意识到这个人是一个内倾特质主导的人，社交对于他们来说是损耗，而你要做的，就是减少他们的无谓消耗，尽量不要去打扰他的工作，让他尽可能安静地独自完成一些需要专注力的事情。
这是第2个建议，根据员工的能量补给方式，做个性化管理。
“孟母三迁”的故事对中国的人的影响是深远的，在现在职场，环境也尤为重要。
清华大学的宁向东老师在管理学课上就建议，“尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。”
他认为，每个人的工作状态，是需要一个启动过程的，一开始可能是低效的，慢慢地达到一个比较高、比较好的状态，这个状态维持一段时间后，员工会累，慢慢效率就降低。
但是这个过程被打断，就需要不断重新启动。所以，一个不经常被打断的工作环境是必要的。
试想一下，启动过程反反复复，“人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车，一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。”
注意，这一点和建议2中的外向型特质的“社交补给”并不冲突，前者说的是大环境，后者说的是个性化管理。
比如说，作为管理者，你是要给员工授权和信任的，这体现在大部分时间里，不打扰他们完成工作，但是，你明明知道一些员工需要社交补给来补充心理能量的时候，你就应该适当介入。
那么，第3个建议，尽可能提供一个不经常被打断的工作环境。
前面提到了一些美国公司，提供一些专门的课程，帮助员工提升注意力，其中最有名的是“正念训练”。
《正念：此刻是一枝花》的作者乔·卡巴金是麻省大学医学教授，他在1979年开始运用禅修的办法帮助人们治疗慢性疼痛，后来这种方法逐渐演变成“正念减压疗法”，又叫正念训练。
“正念”指向专注，是排除杂念、专注当下的能力。卡巴金认为，“正念”是心理配置的最佳状态。一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，而不是做着这一件事，又想另外一件事。
在谷歌、脸书、Ins、苹果这些硅谷互联网巨头企业，正念训练已经成为人们实现身心健康的主要途径之一，乔布斯就是多年禅修的践行者。
研究发现，长期进行减压训练的人，脑部结构确实会发生变化，专注力也确实会得到提升，而实践也证明，这种方法确实提高了员工的职场表现。
不是说管理者要马上开始全员“正念训练”，而是说，这是一种培训方式，将好的理念传达出去，更为重要。
我们传统的培训总是教员工专业的技能、知识，而不是如何以轻松而专注的状态面对工作，这一块确实需要向国外学习。
当然，一些培训是必要的。有些员工无法专注的理由其实是遇到了“难啃的骨头”。
我的一位拥有25年职场生涯的领导就说过，据他观察，很多员工效率低、左顾右盼的一个主要原因，是工作难度较高。
这时候有经验的管理者就会适当地“授之以渔”，具体给出一些拆解方法，帮他梳理思路、确定小目标，甚至是给一些明确、直接、简单的指令，调整员工的工作节奏，让他更快地投入战斗。
这是第4个建议，提供多元的培训方式，可以是国外类似减压训练的方式，也可以具体地“授之以渔”。
以上4个解决方案，总结一下：
除此之外，还有两个小建议：
一是建议老板们尽可能“求之于势、不责于人”。
也就是尽可能向外部寻求资源，提高整个企业的势能，为员工提供更好的待遇。因为很多时候，员工不够专注，也是因为“不值得”心态导致的。
任正非说过，“钱给够了，不是人才也变成人才”，这句话从某个侧面反映的是，较好的物质回报具有巨大的激励作用。
二是不要提倡无谓的加班文化。
西方大部分企业到点下班，劳动法是一方面的原因，还有一方面是认知，管理者普遍认为高效专注地工作和到点下班并不冲突。但这一点在国内的互联网公司却很难实行。
有一些公司把7点后的免费晚饭、休闲区的蔬果作为鼓励加班的元素，希望员工尽可能多呆在办公室加长工作时间，但却忽视了这样做的弊端：
“窄化效应”，让员工在过长时间里，面对让自己集中不了精神的工作，其实是资源的浪费，还容易造成离职率上升，得不偿失。
当然，有些企业要抢市场、拼速度，加班难免，但这时候，请给员工足够高的回报，否则，没人愿意虚耗光阴。
最后，对于企业来说，当员工因专注而感受到更多幸福感的时候，企业的竞争力也必然在水涨船高。而帮助员工获得专注力，则是企业软实力的体现。
“专心于事，事就不会太难做；专心于路，路就不会多难走。
”得“专注”者得天下。
工作的日常：
一心二用
有项调查显示，职员的实际有效工作时间不足50%。
也就是说，8小时中你可能真正在工作的时间不到4小时，剩下4个小时，你可能去开了个冗长无聊且毫无收获的会，你可能去抽了根烟、和同事聊了点家常，或者，你也不知道时间跑去哪了，反正就是这 个结果。
人力资源和老板可能会以此为由，觉得我付给你的薪水其实并没有那么压榨你，但是他们心里也并不高兴，因为这调查结果就意味着许多员工“挂羊头卖狗肉”，公司想要的核心竞争力并没有提高，“团队协作”、“高效产出”都是漂亮好看的词，而不是事实。
专心工作这么难吗？不如我们先说说“专注度”这件事。
02
实验+定律：
一心一意最快乐
先说一个心理学实验：
研究人员找到来自83个国家的5000多名志愿者，请他们记录自己不同时间段的思绪，然后回答——
“你心情如何？”
“你想的事情是正在做的事情吗？”
“如果不是，你想的事是愉快的、不快的、还是无所谓愉快不愉快的？”
结果发现，人们在醒着的时候，脑袋里想的常常不是他们正在做的事，而是大约有接近一半的时间回忆过去或是计划未来，这些幻想会产生情绪上的波动，极大地削弱认真做事情的专注力。同时，当人们心里想的事跟做的事一致的时候，感受最快乐。
再说一个定律：
听过“熵增定律”吗？熵增定律是克劳修斯提出的热力学定律——热量从高温物体流向低温物体是不可逆的。我们所在的世界就是遵循这个定律运行的：
从高温向低温是自发，从有序向无序也是自发。所以，当我们的意识变得混杂，原本的有序就会自发冲向无序，这时候，你感觉不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁随之而来，有时还伴有愤怒。
这时候你能快乐吗，难吧。
那拿回掌控感？恐怕要从投入地做事开始，只有一件件小事积累的确定感、稳定感，才能帮你拿回主动权。
怎么投入，从专注开始。让“心里想的事”和“当下做的事”一致，从而感受更多的快乐。
03
为什么要专注？
对抗焦虑，提高团队战斗力
一心二用是所有焦虑的源头，但专注可以对抗焦虑。
首先，专注可以帮你更快地完成任务、获得更多成就感，日积月累，人更自信。这种一步一脚印得来的、扎扎实实的自信和空穴来风、自以为是的伪自信相比，前者让你更有幸福感。
第二，因为很专注，于是在特定时间高效完成任务的状态，会让你看起来更专业，从而可能获得同事和老板的赞许。
因为你完成的任务，可能是推动了项目的进度、分担了团队的压力，也可能是推进了个人KPI，在这基础上获得他人的认可和信赖，就是水到渠成的事。这是你的口碑，也就是个人品牌，让你看起来更靠谱。
第三，你比别人专注，你单位时间的产量就可能更高，你由此获得的能力，就是你寻求更多可能性的基础，有了这个基础，你才可能走入职场快车道，比别人更快更稳。
总之，专注且高效做事的能力，是我们在职场和生活中，赖以生存的基石。因为具备这样的能力，你逐渐变得更自信、专业、靠谱，你为自己的工作和生活带来了更多的可能性，这些还帮你对抗了焦虑。
企业由每一个个体组成，帮助员工提高专注度，本质上是在帮助企业提高战斗力。
04
如何帮助知识型员工
提升“专注力”？
知识型员工在现代职场的比例非常高，你在写字楼里，几乎找不到几个不靠脑力吃饭的人。缺乏专注力又是现代职场的一个通病，这是大背景，问题是：
大部分国内企业，要么利润回报率不足，不愿意、或者说没能力去提供相应的软硬件支持；要么对提升员工专注力的认识不足，有时候还可能是用破坏的方式，自以为是地做所谓“挖掘”专注度、创造力的事，最后得不偿失。
还有管理者认为，专注度不需要去关注，因为无从关注：专注度很难界定，没有统一标准、无法量化，更多时候停留在感受层面，从管理角度很难有所作为。
但是，这在某种程度上其实是推卸责任。相比之下，许多美国、欧洲和日本公司早就着手“提升员工专注度”的工作：
谷歌、脸书、推特，选择提供多元办公环境、实行弹性工作制、提供可以选择的专注力训练课程，给员工极大的自由度、从而提升工作时的专注度、创造力和产出比。
以谷歌为例，从2011年开始便进行每月一次的“专注力午餐（又叫正念午餐）”，不仅如此，谷歌还在公司内搭建了类似“迷宫”的区域，供员工进行提升专注力的行走练习。
认知引领行为，比起具体做法，提高认识水平和重视程度，是许多的管理者首先要改变的地方，这是第1个建议。
开篇的数据（8小时中有效工作时间不到4小时），是几乎所有企业都要面对的问题，作为管理者，你不知道你的员工是在发呆还是在思考，这也是管理的一大痛点，而这个问题其实反映出，你对员工不够了解。
如何了解呢，可以从问这个问题开始：这位员工的性格特质，主要是内倾型还是外倾型？
这里需要用一些心理学的方法，但不是做心理测试，是想让你看清楚每个员工的心理能量的补给方式，以便分析哪些因素最影响他的专注度，相应的，你可以做个性化的处理。
先说获取心理能量的方式，这是心理学家荣格在1921年提出的，区分内外倾特质的人的标准。
大部分人认知里的“内、外向”，主要是看这个人的外在表现形式，活泼开朗的多为外向，寡言少语的多为内向，其实这种分法太过表面，并不被学界认可。
根据荣格的理论，外倾的人，心理能量来自外部，比如社交。内倾的人，心理能量来自自身，比如独处。
蔡康永有一段关于荣格理论的解释：
“一个所谓内向的人，他不管是在学校还是在办公室，他可以是一个活泼开朗，很会社交的人。只不过，在度过忙碌的一天之后，他会觉得精神消耗，有点累。他想说‘我现在需要一个人回到家里面，一个人静一静’，只有这样静一静，才能够恢复他所消耗掉的能量。
而相对的，一个所谓外向的人，他在必要的时候，也能够一个人长时间地独处，好好地思考事情，只不过，在这样忙完一天之后，他会觉得很累，他想说‘我现在需要找朋友出来聚一聚，感受那种热闹’。他可以在跟别人相处的过程当中恢复他的能量。”
针对荣格的区分标准，心理学家弗纳姆做了一个实验，这个实验用来测试的是：社交行为的强度，对于内、外倾者是否有不一样的影响？
弗纳姆召集了两组分别具有内外倾特质的学生，来完成一系列小测验。
在准备测验的过程中，弗纳姆故意播放了一些干扰的声音，类似于派对上的人发出来的声音和音乐的声音。每完成一场小考试，干扰声量就会加大。
结果弗纳姆发现，随着音量的加强，内倾的人考试成绩越来越差，而外倾的人却越来越好。但起初，这两组人的成绩是差不多的。究其原因，嘈杂的声音所代表的社交气氛，会让内倾的人能量越来越低，外倾的人则相反。
这一系列结论用在管理中，就要求管理者要在深入了解每一个员工真正的个性特质后，做不同的处理：
当你认识到这个人是外倾特质占主导时，你该意识到，社交本身就能够为他补充能量，即便这个过程他并没有获得额外的东西。所以，适当地给予社交支援，来帮助他找到更多能量，从而提升他的专注力，就是相对正确的做法。比如面对面沟通、开头脑会议等方式。
而当你意识到这个人是一个内倾特质主导的人，社交对于他们来说是损耗，而你要做的，就是减少他们的无谓消耗，尽量不要去打扰他的工作，让他尽可能安静地独自完成一些需要专注力的事情。
这是第2个建议，根据员工的能量补给方式，做个性化管理。
“孟母三迁”的故事对中国的人的影响是深远的，在现在职场，环境也尤为重要。
清华大学的宁向东老师在管理学课上就建议，“尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。”
他认为，每个人的工作状态，是需要一个启动过程的，一开始可能是低效的，慢慢地达到一个比较高、比较好的状态，这个状态维持一段时间后，员工会累，慢慢效率就降低。
但是这个过程被打断，就需要不断重新启动。所以，一个不经常被打断的工作环境是必要的。
试想一下，启动过程反反复复，“人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车，一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。”
注意，这一点和建议2中的外向型特质的“社交补给”并不冲突，前者说的是大环境，后者说的是个性化管理。
比如说，作为管理者，你是要给员工授权和信任的，这体现在大部分时间里，不打扰他们完成工作，但是，你明明知道一些员工需要社交补给来补充心理能量的时候，你就应该适当介入。
那么，第3个建议，尽可能提供一个不经常被打断的工作环境。
前面提到了一些美国公司，提供一些专门的课程，帮助员工提升注意力，其中最有名的是“正念训练”。
《正念：此刻是一枝花》的作者乔·卡巴金是麻省大学医学教授，他在1979年开始运用禅修的办法帮助人们治疗慢性疼痛，后来这种方法逐渐演变成“正念减压疗法”，又叫正念训练。
“正念”指向专注，是排除杂念、专注当下的能力。卡巴金认为，“正念”是心理配置的最佳状态。一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，而不是做着这一件事，又想另外一件事。
在谷歌、脸书、Ins、苹果这些硅谷互联网巨头企业，正念训练已经成为人们实现身心健康的主要途径之一，乔布斯就是多年禅修的践行者。
研究发现，长期进行减压训练的人，脑部结构确实会发生变化，专注力也确实会得到提升，而实践也证明，这种方法确实提高了员工的职场表现。
不是说管理者要马上开始全员“正念训练”，而是说，这是一种培训方式，将好的理念传达出去，更为重要。
我们传统的培训总是教员工专业的技能、知识，而不是如何以轻松而专注的状态面对工作，这一块确实需要向国外学习。
当然，一些培训是必要的。有些员工无法专注的理由其实是遇到了“难啃的骨头”。
我的一位拥有25年职场生涯的领导就说过，据他观察，很多员工效率低、左顾右盼的一个主要原因，是工作难度较高。
这时候有经验的管理者就会适当地“授之以渔”，具体给出一些拆解方法，帮他梳理思路、确定小目标，甚至是给一些明确、直接、简单的指令，调整员工的工作节奏，让他更快地投入战斗。
这是第4个建议，提供多元的培训方式，可以是国外类似减压训练的方式，也可以具体地“授之以渔”。
以上4个解决方案，总结一下：
除此之外，还有两个小建议：
一是建议老板们尽可能“求之于势、不责于人”。
也就是尽可能向外部寻求资源，提高整个企业的势能，为员工提供更好的待遇。因为很多时候，员工不够专注，也是因为“不值得”心态导致的。
任正非说过，“钱给够了，不是人才也变成人才”，这句话从某个侧面反映的是，较好的物质回报具有巨大的激励作用。
二是不要提倡无谓的加班文化。
西方大部分企业到点下班，劳动法是一方面的原因，还有一方面是认知，管理者普遍认为高效专注地工作和到点下班并不冲突。但这一点在国内的互联网公司却很难实行。
有一些公司把7点后的免费晚饭、休闲区的蔬果作为鼓励加班的元素，希望员工尽可能多呆在办公室加长工作时间，但却忽视了这样做的弊端：
“窄化效应”，让员工在过长时间里，面对让自己集中不了精神的工作，其实是资源的浪费，还容易造成离职率上升，得不偿失。
当然，有些企业要抢市场、拼速度，加班难免，但这时候，请给员工足够高的回报，否则，没人愿意虚耗光阴。
最后，对于企业来说，当员工因专注而感受到更多幸福感的时候，企业的竞争力也必然在水涨船高。而帮助员工获得专注力，则是企业软实力的体现。
“专心于事，事就不会太难做；专心于路，路就不会多难走。
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