摆脱“冒名综合征”
2018-07-10 10:26:09 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
将失败归于自己能力不足，将成功归于外部环境；不具有足够的自信心，无法正确接纳、认可自己。
职场中不乏佼佼者，然而他们中很多人脸上却写满低落，夜夜焦虑难眠，认为自己一无所成，所取得的成就不过是侥幸。
他们虽然优秀，却总是妄自菲薄，难以客观正确地看待自己，这是他们内心的“冒名综合征”在作祟。研究表明，大部分职场人士存在不同程度的“冒名综合征”。
何谓“冒名综合征”
“冒名综合征”指一个人觉得自己的能力与成就不相匹配，将已获得的一切归功于外界条件，例如合适的时机、遇到对的人、不错的运气等，认为自己不过是一个顶着“华丽的头衔”，行走江湖的“骗子”，让别人误以为自己很聪明能干。
这类人通常将失败归于自己能力不足，将成功归于外部环境。显然，他们不具有足够的自信心，无法正确地接纳、认可自己。
“冒名综合征”虽不是精神疾病，但会给人们带来严重的心理困扰。该症候群体普遍看重别人的评价，一句无足轻重的话语就可能让他们耿耿于怀，寝食难安。
因此，他们常常会有以下行为表现：
第一，过度勤奋
为了继续维持自己在别人心目中的“光辉形象”，不被识破“骗子”身份，他们会不计一切辛劳加倍努力，直至心力交瘁。这在受此心理困扰的女性中尤为常见，而男性则对那些可能暴露自己缺陷的环境唯恐避之不及，但两者都有一个共同的动机——保持看似强大的外表。
第二，怯于表达真实想法而过分迎合他人
他们非常在意别人的想法，不敢展示自己的独到见解，尤其担心所提出的问题太浅显，让别人觉得自己愚昧无知。
第三，利用外在魅力以获得别人认可
他们通常会用外在魅力来弥补能力上的缺陷，例如不俗的外表、广泛的人脉等，即使是靠自己努力获得的成功也会被完全归于这些外在条件。
为何屡见不鲜
▌不适宜的正面激励
随着哈佛大学《幸福课》风靡全球，企业高管们将幸福心理学的很多理念引入组织激励之中，倡导以正面肯定和积极鼓励为核心价值的激励模式，旨在为员工传递积极的角色期望从而改善其工作状态、提升绩效。
这的确具有非常重要的激励意义。然而，不当的正面激励在组织中却随处可见，例如领导对员工反馈时，过于谦逊，夸大其词，或总是一味地说“干得好、你真棒！”等，缺乏真实具体内容的夸赞。
研究发现，“冒名综合征”这种根深蒂固的人格特质往往在过度表扬或过度忽视两种极端情况下出现的概率特别高，因此，不适宜的正面激励只会加重员工心理负担，使他们备受煎熬。
▌角色过载
在组织工作任务安排中，员工常常会在同一时间面临多个角色期望，由于受限于组织资源、时间和能力等条件，日复一日地连轴转使得他们疲于应付甚至难以兼顾，超负荷的工作不断侵蚀着他们的心理韧性，久而久之，便会患上“冒名综合征”。
除此之外，重要的角色转换时，例如身份认可、职位晋升等，都是“冒名综合征”容易被触发的时机。
因为，高职位高身份意味着更大的责任和高风险。对于胜任力不足的个体而言，看似绚丽的光环下隐藏着割裂的角色过载感。
根据中国人特有的面子观，当人们在某方面取得一定进展时，往往会更加在意外界的肯定，因此，他们在接下来的工作中会表现出过度努力、过分迎合、追求表面化等“症状”，以“修复”自己的能力或表现来削弱内心的角色过载感并维护自己在大众面前的优秀形象和尊严，这样的努力使他们受到的压力更大。
▌依附性自尊
在儒家思想“投我以桃，报之以李”的互惠关系文化的熏染下，员工对与上级之间保持一个长期良好的合作关系尤为重视。因此，领导若以情感化人，对员工赋予重托，必然会使他们背负更多的责任和心理压力。
在知恩图报的社会文化背景下，员工很可能会自发地产生一种依附性自尊，即对别人的看法特别敏感，个人行为选择往往取决于外部反馈。依附性自尊更容易诱发“士为知己者死”的社会心理，驱使员工努力证明自己没有辱没领导的厚爱。
这一点在诸葛亮身上体现得淋漓尽致：为了不辜负刘备的知遇之恩和临终托孤，即使局势的发展已经超出他自身能力所能掌控的范围，却仍然明知不可为而为之，竭尽全力去达成先帝复兴汉室的遗愿，最终油尽灯枯，抱憾归天。
殊不知，这种强烈的依附性自尊早已入了“冒名综合征”的怪圈。
如何摆脱“冒名综合征”
▌提供足够的组织支持——补偿资源缺失
资源保存理论（Conservation of Resources theory，COR）认为个体很珍视自己所能获得的有价值的东西，并极力维护获取这些资源的方式。
组织中的资源通常的来源途径有两个：一是工作环境中的物质资源，二是保持积极心理的个体资源。显然，个体为了得到持续不断的发展优势，需掌握充足的组织资源并灵活运用。
针对冒名综合征候群体，他们无法内化成功并且总是自我贬低，表现出低自我效能感、低自尊、焦虑、抑郁等负面情绪，因此，他们最初便缺乏个体资源，而资源短缺可能导致工作无法顺利完成，致使他们一度情感耗竭、工作倦怠。
正如能量守恒定律，资源也需达到动态平衡。这种情况下，明智的管理者唯有遵循COR理论，提供一个支持性的组织环境以补偿员工所缺失的个体资源。
➜一方面，管理者要重视员工的成就需求，在人力资源开发上，丰富多样的工作培训和公平的绩效评价可以有效提高他们对组织支持的感知程度。
例如华为的“一对一”导师制培训模式和KPI绩效考核体系是企业界争相效仿的楷模。
➜另一方面，管理者需注重对员工的价值认同。每个人都渴望被他人肯定、赏识，这是人类本质中潜在的心理需要。所以，在员工取得成绩时，即使微不足道，管理者也应立即给予肯定和称赞，培养他们的自豪感和自信心。
例如海尔集团不仅在车间展示员工的各种小发明、小创造，还以员工的名字为其命名，增强了员工对组织的信任感知，有力地提高了员工工作积极性，减轻了工作倦怠感。
当然，若要在职场稳定发展，个体必须学会保护已有的资源，如抵御消沉和倦怠的自我效能，克服恐惧的乐观心，正视自我优劣的理性认知，以及工作中获得的安全感和成就感等。
鉴于资源保存是阶段性动态变化的，在现有组织条件下，“冒名综合征”群体应尽可能多地获取新的资源，使组织支持和自我支持形成良性互动，才能最大程度地破除心理障碍，高效完成工作目标。
▌ 建立开放包容的企业文化——增加容错区间
冒名综合征候群的恐惧感通常以成就为中心，他们非常在意别人的评价，具有很强的避免失败的动机，从而导致低水平的任务动机和创造力，这可能意味着组织在未实现潜力方面的一种损失和企业生产力的逐渐丧失。因此，企业建立一种不会因为犯错或失败而惩罚员工的开放包容的文化是必不可少的，应试着让包容成为员工学习成长的助推剂。
IBM公司某高级负责人，因在新项目中出现失误，使公司损失了上千万美元，正在担心被解雇时，公司首席执行官不仅夸赞了他的敢于开创和贡献的精神，还继续让他负责一个同等重要的项目。果然，这位负责人不负众望，以更强的进取心、更加周全的策略顺利完成了项目。
近年来有关失败的研究在各国盛行，例如瑞典“失败博物馆”的兴起，美国《失败》杂志的创办等。过失与败绩提供了宝贵的科学经验和丰富的实践价值，也蕴藏了无数成功契机。
韦尔奇曾说：“惩罚失败的后果是，无人尝试。”只有勇于尝试，不畏失败，才能攫取成功的果实。管理者必须宽容员工的错误与失败，激励他们大胆挑战。
但是宽容并不是纵容，包容是有容错区间的。容错区间的设置是为了保护员工的自尊心和积极性，绝不是一种放纵。
▌ 营造畅通的沟通情境——给予恰当反馈
企业里每位员工就好像一台复杂精密的仪器，如何保持整个企业高效有序的运转，离不开每台仪器之间的连接机制，而这就是内部沟通。
企业内部畅通的沟通情境可以让每位员工敞开心扉、述诸己见，加深彼此了解和对自我的正确认识。
再者，良好的沟通情境可以营造愉悦和谐的工作氛围，有利于降低员工的心理不安全感，减轻焦虑、胆怯、自卑等负面情绪。
此外，沟通的激励作用绝不容忽视。乐于与员工沟通的管理者必定清楚了解他们的真实需求，明晓他们的任务完成情况，自然可以找出相应的激励良策，使其趋于满意。
沃尔玛公司多年以来将沟通视作经营企业的核心思想，其民主化的“门户开放”的沟通情境确保了全员参与管理，增强了企业凝聚力和竞争力，使得沃尔玛不断攻城略地，一举成为零售业巨头。
对于不敢表达内心想法的“冒名综合征”群体来说，拥有一个轻松愉悦畅通的内部沟通环境显得尤为重要。很多时候员工所感受到的愉快沟通往往是建立在领导恰当的反馈之上。
➜首先，领导在对员工进行反馈时，千万要注意反馈的方式、时机和内容。
例如，对工作盯得太紧致使员工感觉恐慌；总是中途打断员工进而控制讲话主导权；浮于表面的笼统夸奖等，这些都是不适当的。
➜其次，反馈应做到常态化，不可滥用、错用，杜绝过度表扬和过度责罚，同时避免向员工传递诸如沉默、模棱两可、抱怨等负面的情绪。
➜最后，领导反馈应力求对事不对人，客观描述工作事实，促进员工以冷静开放的心态看待当前问题，更快调整计划。
▌ 保持恰到好处的“心理距离”——避免“情感绑架”
刺猬理论启示我们，距离长短的丈量不能盲目随意，既能温暖彼此又不扎伤对方的距离才是最佳。同理，在人际交往与企业管理中，无形的“心理距离效应”会向对方透露很多信息，其远近亲疏的拿捏都需要一个恰到好处的“度”。
心理学研究认为：人际间的亲密关系虽有助于消除心理上的隔阂，但同时应注意保持适度的心理距离。这样才不会让员工产生“情感绑架”的心理负担，既赢得了员工的尊重，也避免了员工之间嫉妒和紧张的不良反应。
通用电气前总裁斯通对“心理距离”的相处之道拿捏得恰到好处，无论是对待底层员工还是管理者都牢牢遵循刺猬理论。涉及有关工作上或员工待遇上的任何事情，斯通会表达出领导者应有的支持和关心态度，帮助他们尽快解决面临的难题。
但是在私下非工作场合，斯通却变得似乎不近人情，不仅不让员工登门拜访，还直接拒绝他们的盛情相邀。
正是这种适度距离的管理，使得通用上下所有员工心无旁骛地将全部心思和精力用在本职工作上，加快推进了各项业务的顺利开展。
因此，管理者应对员工一视同仁，确保距离适当。这样既不会使你高高在上，也不会给员工施加过多的情感压力。
这也与唐骏先生所推崇的圆心理论不谋而合，领导处于圆心，其他所有的员工位于圆周上，领导与员工的距离都是等同的半径，这才是最艺术、最有效的距离。
职场中不乏佼佼者，然而他们中很多人脸上却写满低落，夜夜焦虑难眠，认为自己一无所成，所取得的成就不过是侥幸。
他们虽然优秀，却总是妄自菲薄，难以客观正确地看待自己，这是他们内心的“冒名综合征”在作祟。研究表明，大部分职场人士存在不同程度的“冒名综合征”。
何谓“冒名综合征”
“冒名综合征”指一个人觉得自己的能力与成就不相匹配，将已获得的一切归功于外界条件，例如合适的时机、遇到对的人、不错的运气等，认为自己不过是一个顶着“华丽的头衔”，行走江湖的“骗子”，让别人误以为自己很聪明能干。
这类人通常将失败归于自己能力不足，将成功归于外部环境。显然，他们不具有足够的自信心，无法正确地接纳、认可自己。
“冒名综合征”虽不是精神疾病，但会给人们带来严重的心理困扰。该症候群体普遍看重别人的评价，一句无足轻重的话语就可能让他们耿耿于怀，寝食难安。
因此，他们常常会有以下行为表现：
第一，过度勤奋
为了继续维持自己在别人心目中的“光辉形象”，不被识破“骗子”身份，他们会不计一切辛劳加倍努力，直至心力交瘁。这在受此心理困扰的女性中尤为常见，而男性则对那些可能暴露自己缺陷的环境唯恐避之不及，但两者都有一个共同的动机——保持看似强大的外表。
第二，怯于表达真实想法而过分迎合他人
他们非常在意别人的想法，不敢展示自己的独到见解，尤其担心所提出的问题太浅显，让别人觉得自己愚昧无知。
第三，利用外在魅力以获得别人认可
他们通常会用外在魅力来弥补能力上的缺陷，例如不俗的外表、广泛的人脉等，即使是靠自己努力获得的成功也会被完全归于这些外在条件。
为何屡见不鲜
▌不适宜的正面激励
随着哈佛大学《幸福课》风靡全球，企业高管们将幸福心理学的很多理念引入组织激励之中，倡导以正面肯定和积极鼓励为核心价值的激励模式，旨在为员工传递积极的角色期望从而改善其工作状态、提升绩效。
这的确具有非常重要的激励意义。然而，不当的正面激励在组织中却随处可见，例如领导对员工反馈时，过于谦逊，夸大其词，或总是一味地说“干得好、你真棒！”等，缺乏真实具体内容的夸赞。
研究发现，“冒名综合征”这种根深蒂固的人格特质往往在过度表扬或过度忽视两种极端情况下出现的概率特别高，因此，不适宜的正面激励只会加重员工心理负担，使他们备受煎熬。
▌角色过载
在组织工作任务安排中，员工常常会在同一时间面临多个角色期望，由于受限于组织资源、时间和能力等条件，日复一日地连轴转使得他们疲于应付甚至难以兼顾，超负荷的工作不断侵蚀着他们的心理韧性，久而久之，便会患上“冒名综合征”。
除此之外，重要的角色转换时，例如身份认可、职位晋升等，都是“冒名综合征”容易被触发的时机。
因为，高职位高身份意味着更大的责任和高风险。对于胜任力不足的个体而言，看似绚丽的光环下隐藏着割裂的角色过载感。
根据中国人特有的面子观，当人们在某方面取得一定进展时，往往会更加在意外界的肯定，因此，他们在接下来的工作中会表现出过度努力、过分迎合、追求表面化等“症状”，以“修复”自己的能力或表现来削弱内心的角色过载感并维护自己在大众面前的优秀形象和尊严，这样的努力使他们受到的压力更大。
▌依附性自尊
在儒家思想“投我以桃，报之以李”的互惠关系文化的熏染下，员工对与上级之间保持一个长期良好的合作关系尤为重视。因此，领导若以情感化人，对员工赋予重托，必然会使他们背负更多的责任和心理压力。
在知恩图报的社会文化背景下，员工很可能会自发地产生一种依附性自尊，即对别人的看法特别敏感，个人行为选择往往取决于外部反馈。依附性自尊更容易诱发“士为知己者死”的社会心理，驱使员工努力证明自己没有辱没领导的厚爱。
这一点在诸葛亮身上体现得淋漓尽致：为了不辜负刘备的知遇之恩和临终托孤，即使局势的发展已经超出他自身能力所能掌控的范围，却仍然明知不可为而为之，竭尽全力去达成先帝复兴汉室的遗愿，最终油尽灯枯，抱憾归天。
殊不知，这种强烈的依附性自尊早已入了“冒名综合征”的怪圈。
如何摆脱“冒名综合征”
▌提供足够的组织支持——补偿资源缺失
资源保存理论（Conservation of Resources theory，COR）认为个体很珍视自己所能获得的有价值的东西，并极力维护获取这些资源的方式。
组织中的资源通常的来源途径有两个：一是工作环境中的物质资源，二是保持积极心理的个体资源。显然，个体为了得到持续不断的发展优势，需掌握充足的组织资源并灵活运用。
针对冒名综合征候群体，他们无法内化成功并且总是自我贬低，表现出低自我效能感、低自尊、焦虑、抑郁等负面情绪，因此，他们最初便缺乏个体资源，而资源短缺可能导致工作无法顺利完成，致使他们一度情感耗竭、工作倦怠。
正如能量守恒定律，资源也需达到动态平衡。这种情况下，明智的管理者唯有遵循COR理论，提供一个支持性的组织环境以补偿员工所缺失的个体资源。
➜一方面，管理者要重视员工的成就需求，在人力资源开发上，丰富多样的工作培训和公平的绩效评价可以有效提高他们对组织支持的感知程度。
例如华为的“一对一”导师制培训模式和KPI绩效考核体系是企业界争相效仿的楷模。
➜另一方面，管理者需注重对员工的价值认同。每个人都渴望被他人肯定、赏识，这是人类本质中潜在的心理需要。所以，在员工取得成绩时，即使微不足道，管理者也应立即给予肯定和称赞，培养他们的自豪感和自信心。
例如海尔集团不仅在车间展示员工的各种小发明、小创造，还以员工的名字为其命名，增强了员工对组织的信任感知，有力地提高了员工工作积极性，减轻了工作倦怠感。
当然，若要在职场稳定发展，个体必须学会保护已有的资源，如抵御消沉和倦怠的自我效能，克服恐惧的乐观心，正视自我优劣的理性认知，以及工作中获得的安全感和成就感等。
鉴于资源保存是阶段性动态变化的，在现有组织条件下，“冒名综合征”群体应尽可能多地获取新的资源，使组织支持和自我支持形成良性互动，才能最大程度地破除心理障碍，高效完成工作目标。
▌ 建立开放包容的企业文化——增加容错区间
冒名综合征候群的恐惧感通常以成就为中心，他们非常在意别人的评价，具有很强的避免失败的动机，从而导致低水平的任务动机和创造力，这可能意味着组织在未实现潜力方面的一种损失和企业生产力的逐渐丧失。因此，企业建立一种不会因为犯错或失败而惩罚员工的开放包容的文化是必不可少的，应试着让包容成为员工学习成长的助推剂。
IBM公司某高级负责人，因在新项目中出现失误，使公司损失了上千万美元，正在担心被解雇时，公司首席执行官不仅夸赞了他的敢于开创和贡献的精神，还继续让他负责一个同等重要的项目。果然，这位负责人不负众望，以更强的进取心、更加周全的策略顺利完成了项目。
近年来有关失败的研究在各国盛行，例如瑞典“失败博物馆”的兴起，美国《失败》杂志的创办等。过失与败绩提供了宝贵的科学经验和丰富的实践价值，也蕴藏了无数成功契机。
韦尔奇曾说：“惩罚失败的后果是，无人尝试。”只有勇于尝试，不畏失败，才能攫取成功的果实。管理者必须宽容员工的错误与失败，激励他们大胆挑战。
但是宽容并不是纵容，包容是有容错区间的。容错区间的设置是为了保护员工的自尊心和积极性，绝不是一种放纵。
▌ 营造畅通的沟通情境——给予恰当反馈
企业里每位员工就好像一台复杂精密的仪器，如何保持整个企业高效有序的运转，离不开每台仪器之间的连接机制，而这就是内部沟通。
企业内部畅通的沟通情境可以让每位员工敞开心扉、述诸己见，加深彼此了解和对自我的正确认识。
再者，良好的沟通情境可以营造愉悦和谐的工作氛围，有利于降低员工的心理不安全感，减轻焦虑、胆怯、自卑等负面情绪。
此外，沟通的激励作用绝不容忽视。乐于与员工沟通的管理者必定清楚了解他们的真实需求，明晓他们的任务完成情况，自然可以找出相应的激励良策，使其趋于满意。
沃尔玛公司多年以来将沟通视作经营企业的核心思想，其民主化的“门户开放”的沟通情境确保了全员参与管理，增强了企业凝聚力和竞争力，使得沃尔玛不断攻城略地，一举成为零售业巨头。
对于不敢表达内心想法的“冒名综合征”群体来说，拥有一个轻松愉悦畅通的内部沟通环境显得尤为重要。很多时候员工所感受到的愉快沟通往往是建立在领导恰当的反馈之上。
➜首先，领导在对员工进行反馈时，千万要注意反馈的方式、时机和内容。
例如，对工作盯得太紧致使员工感觉恐慌；总是中途打断员工进而控制讲话主导权；浮于表面的笼统夸奖等，这些都是不适当的。
➜其次，反馈应做到常态化，不可滥用、错用，杜绝过度表扬和过度责罚，同时避免向员工传递诸如沉默、模棱两可、抱怨等负面的情绪。
➜最后，领导反馈应力求对事不对人，客观描述工作事实，促进员工以冷静开放的心态看待当前问题，更快调整计划。
▌ 保持恰到好处的“心理距离”——避免“情感绑架”
刺猬理论启示我们，距离长短的丈量不能盲目随意，既能温暖彼此又不扎伤对方的距离才是最佳。同理，在人际交往与企业管理中，无形的“心理距离效应”会向对方透露很多信息，其远近亲疏的拿捏都需要一个恰到好处的“度”。
心理学研究认为：人际间的亲密关系虽有助于消除心理上的隔阂，但同时应注意保持适度的心理距离。这样才不会让员工产生“情感绑架”的心理负担，既赢得了员工的尊重，也避免了员工之间嫉妒和紧张的不良反应。
通用电气前总裁斯通对“心理距离”的相处之道拿捏得恰到好处，无论是对待底层员工还是管理者都牢牢遵循刺猬理论。涉及有关工作上或员工待遇上的任何事情，斯通会表达出领导者应有的支持和关心态度，帮助他们尽快解决面临的难题。
但是在私下非工作场合，斯通却变得似乎不近人情，不仅不让员工登门拜访，还直接拒绝他们的盛情相邀。
正是这种适度距离的管理，使得通用上下所有员工心无旁骛地将全部心思和精力用在本职工作上，加快推进了各项业务的顺利开展。
因此，管理者应对员工一视同仁，确保距离适当。这样既不会使你高高在上，也不会给员工施加过多的情感压力。
这也与唐骏先生所推崇的圆心理论不谋而合，领导处于圆心，其他所有的员工位于圆周上，领导与员工的距离都是等同的半径，这才是最艺术、最有效的距离。
责任编辑：wangsy
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