众所周知，一个人有管理职务，或者是领导者，必然会有权力。权力是对他人施加影响的能力，或者是对他人影响的潜在能力。能影响他人，权力就显现出来了，影响不了他人，权力就失效了。想要对他人施加影响，必须要有权力。构成领导者权力有五种来源。

    第一种权力来源是法定性权力。这个法定性的权力是源于领导者在组织中职务决定的。职务越高，这个法定性权力就越大。它可以被看作是一个人的正式或官方明确规定的权威地位。拥有法定性权力的领导者可以凭借他的职位、岗位的要求来向下属或者追随者施加其影响。这个法定性权力即职位就是权力。

    第二种权力来源是奖赏性权力。领导者给予某人奖励，这就是奖赏性的权力。领导者控制着各种资源，而这些资源是追随者需要的，而且是很重视的资源。当领导者为了让追随者帮其达成某种目标，就会利用奖赏某种资源来激励追随者。领导者可以给予追随者加薪、给予额外津贴与奖金、给予职务晋升、分配给其合意的资源等等奖赏。这些奖赏都能获得影响他人的潜力。而且奖赏性权力还可以使得追随者对领导者的忠诚度得到提升。

    第三种权力来源是强制性权力。有奖就有罚。奖罚是领导者控制追随者的有效工具。艾森豪威尔说过：“你不能用击打他人脑袋的方式来领导，那是攻击，不是领导。”惩罚的作用是利用追随者对失去其重视的成果的恐惧感而控制他们的。追随者害怕失去什么重视的东西，所有才臣服领导者的。强制性权力是指通过负面处罚或剥夺积极事项来影响他人的潜力。在实际操作中，对追随者要多用奖赏，少用惩罚。

    第四种权力来源是参照性权力。这种权力又叫典范权力。当追随者佩服领导者，或者领导者的行为可为追随者楷模时，这种参照性的权力就表现出来了。这种参照性权力是建立在追随者对领导者欢迎、尊重、敬佩、喜爱、崇敬的基础上的。组织中的权力是由关系产生出能力，即关系产生权力，那么领导者与追随者的良好关系是构建参照性权力的基础。就是追随者觉得跟领导者关系很好，在领导者下命令时，追随者觉得自己要给领导者面子，于是愉悦地接受领导者下的命令，然后去执行命令。领导者想要强化参照性权力，有三种途径可以走。一是构建与追随者牢固的个人纽带。二是用友谊来发挥作用。三是以身作则，作为下属的表率，起到垂范作用。

    第五种权力来源是专家性权力。专家性权力是知识的权力。有些领导者可以通过他们在特殊领域的专长来影响他人，专家性权力来自于专长权。有些人的专家性权力不一定有高于他人的职位权力与职务，但是他的知识、技能和判断力是其他人的依赖。例如，一个单位的电工，如果有电器设备损坏，只有他一人能修好，那么他对其他人就有了专家性权力。一个单位程序员，如果某个软件的编写少不了他，那么他对其他人就有了专家性权力。律师比其他人懂得法律知识多，律师就有了专家性权力。医生比其他人懂得治病救人的知识多，医生就有了专家性权力。专家性权力是一个人与群体相比所拥有的知识总量多。现实中，往往有些追随者比领导者拥有多得多的专家性权力。这时，作为领导者要多学多问，参加培训来填补一些知识缺口。尊重他人的专家性权力，并且自己通过学习来使得自己拥有专家性权力，这才是最好的处事方法。