企业的绩效模式的本身 存在六处硬伤
2016-03-28 08:27:49 来源:环球人力资源智库 作者:张明生 浏览46次
一年之季在于春。新年伊始，很多企业都在忙于定目标，做方案，抓绩效。因为大家都清楚，目标明确，成功一半。那么，如何实现目标，如何将年初美好的愿景变成员工的实际行动，就必须实行绩效考核。一提到绩效考核，便牵动了大家敏感的神经：难！不做不行，做又没效果，如何是好？
很多企业在实行绩效管理的过程中，出现了奇怪的现象：部门的指标完成了，公司的却没有实现；员工考核都很优秀，公司却出现亏损；绩效考核过程中，干部怨声载道，员工诚惶诚恐……为什么会出现这种情况呢？因为企业的绩效模式的本身，存在着一根软肋，六处硬伤。
1、一根软肋，就是管理层的绩效意识
如何问绩效管理到底是什么，大家都会说知道，其实并不一定。如果把绩效管理比作一场奥运会，那么谁是运动员？谁是裁判员？谁是奥委会主席？谁是工作人员？很多人都会说，老板是奥委会主席，裁判员是人力资源部，这就是误区。大家想想，工作不是人力资源部布置的，他怎么能判断员工做得对还是错呢？所以，运动员是员工，裁判员应该是各级管理者，奥委会主席当然是老板，人力资源部是奥委会工作人员。如果运动员不上场，裁判员不到位，奥委会主席宣布一下开始就走了，而奥委会工作人员在里面忙前忙后，在那里宣布“中国队金牌”、“美国队银牌”，是不是感觉特别好笑呀，但是，这种荒唐的事情，在我们企业比比皆是，这就是为什么我们绩效管理推不动的重要原因。关键人物没上场，是绩效理念是最大的软肋。
很多公司把绩效管理的任务全部推到人力资源部，业务经理没有参与进来，绩效考核、绩效面谈，本来应该由业务经理去完成，都由人力资源部去做，一是不可能做好，二是他们没有参与进来，能够得到他们的支持吗？ 所以，推进绩效管理，首先要解决的问题是绩效理念。三分技巧，七分理念。绩效管理是什么？谁来做？绩效管理不只是绩效考核，绩效管理不仅是人力资源部的事情，所有的员工、管理干部，包括老板共同参与，直线经理是绩效管理的主要实施人。
2、从企业绩效模式看，普遍存在着六处硬伤
从企业绩效模式看，普遍存在着六处硬伤。这六处硬伤制约着我们整个绩效体系的正常推进，就像我们开车，路是好的，但是车本身有问题，就怎么也跑不动，又怎么能够到达目的地呢？以下是六道硬伤：
第一道硬伤，绩效体系被肢解，盲人摸象。绩效体系是个完整的体系，从绩效目标，到绩效辅导，到绩效考核，到绩效反馈，是一个完整的过程，最终为达成企业目标。但是很多公司对绩效管理的认识，却只停留在绩效考核，年初没有目标，年中也没目标，到年底说要考核一下，那么考核要达到什么目的呢？就是扣工资、奖惩。大家想一想，这样的绩效考核能受到员工的赞成吗？能让上上下下支持绩效管理吗？所以我们说，怎样能够让上上下下支持绩效管理？首先就是要让上上下下对绩效管理的认识一致，让他们共同参与进来，只有目标一致了，才能够真正实现上下同欲。
第二道硬伤，考核指标被枝节化，无柱擎天。绩效考核本来是利用考核指标对公司战略起支撑作用的，绩效指标应该从战略中来，到战略中去。但是很多公司在制定考核指标的时候，想当然、拍脑袋，甚至把关灯、关空调、迟到、早退，都列入考核指标。大家想一想，即使把灯都关好了，空调也关好了，不迟到、不早退，就能够完成目标吗？如果绩效考核指标中，都是这些枝节的指标，公司的战略怎么去完成呢？
第三道硬伤，考核责任链断裂，无责可负。我们经常看到部门经理很不负责任，他对手下的员工评分都是95分、98分。大家想一想，他为什么能够把下面的人都评95分，98分？因为他的肩膀上没有责任。如果公司是他的，他会这么做吗？如果下面的业绩完成的情况直接跟他的工资挂钩，他会这么做吗？管理者不负责任，都是因为他肩膀上没有责任，根本原因不是道德问题，而是管理问题。是因为绩效绩效考核只考核下面，不考核上面，考核责任没有自上而下传递下来，出现责任链断裂。
第四道硬伤，定性指标软化，跟着感觉走。很多公司定量指标做得都非常好，但是定性指标就放羊了，随意性大。经常出现业务部门评分低，管理部门评分高的现象。其实并不是因为管理部分业绩做得好，而是因为管理部门指标没有量化，没有标准。管理者对定性指标评分非常随意。今天看他顺眼给他打90分，明天看他不顺眼就打70分，90分和70分的标准是什么呢？没有。员工感觉不公平。公平是绩效管理的生命。奥运会为什么百年不衰，就是因为有公平的规则。企业为什么绩效管理做着做着，最后做不下去了，就是被不公平的规则就毁掉了。
第五道硬伤，考核导向模糊，风向标不明。绩效考核中，到底哪些人受到奖励？哪些人受到处罚？我们鼓励的是什么？反对什么？就是公司考核导向，如果公司的考核导向非常明确，那么大家都是跟着这个方向走，如果业绩做得好还不奖励，业绩做得不好还奖励，做得好和做得不好都一样，谁又愿意去做好的呢？所以公司的 “考核导向不明”是造成绩效考核没有动力的一个非常重要的原因。
第六道硬伤，激励模式过时，刻舟求剑。很多公司说，现在员工的管理出了问题，公司里的员工对绩效考核根本不在乎，不怕你扣工资，有的员工哪怕被辞退也觉得无所谓，抱着“辞退就再换一家单位”的态度。那么“今天的员工到底要用什么样的方式来激励”新生代员工需求什么，就是我们设计绩效模式非常重要的依据和基础。
管理首先是要发现员工的需求，然后去满足员工的需求。如果把员工的需求误判了，管理就会刻舟求剑、对牛弹琴。没有准确掌握员工的需求，不管怎么去激励，员工都不会买账的，因为他需要的不是这个东西。按照我们新生代员工的需求层次，我们首先要尊重他/她，第二要张扬他/她的个性，第三要体现他/她的价值，那么我们今天的管理模式就会发生变化，分配导向的管理模式已经过时，发展导向的管理模式会更适合他们的特点，关注缺点的问责系统会受到员工抵制，关注优点的认可系统会受到亲睐。
那么，什么样的绩效模式才能更适合新生代员工呢？我们首先要分析绩效从哪里来。过去都认为绩效从指标当中来，先定指标，然后再奖惩，只关注指标。其实所有绩效的背后，都是员工价值的释放，所以我们应该关注的是员工价值的释放。怎样才能够让员工的价值充分释放出来呢？员工价值释放有哪些条件呢？
员工价值释放有两个条件：第一是平衡，平衡才能释放他的价值；第二是激励，激励才能产生动力。如何将 “平衡”和“激励”这两个因素在一个绩效系统当中完整体现出来呢？这就是我们思考适应互联网时代新的管理模式——可复制的绩效模式。
1、一根软肋，就是管理层的绩效意识
如何问绩效管理到底是什么，大家都会说知道，其实并不一定。如果把绩效管理比作一场奥运会，那么谁是运动员？谁是裁判员？谁是奥委会主席？谁是工作人员？很多人都会说，老板是奥委会主席，裁判员是人力资源部，这就是误区。大家想想，工作不是人力资源部布置的，他怎么能判断员工做得对还是错呢？所以，运动员是员工，裁判员应该是各级管理者，奥委会主席当然是老板，人力资源部是奥委会工作人员。如果运动员不上场，裁判员不到位，奥委会主席宣布一下开始就走了，而奥委会工作人员在里面忙前忙后，在那里宣布“中国队金牌”、“美国队银牌”，是不是感觉特别好笑呀，但是，这种荒唐的事情，在我们企业比比皆是，这就是为什么我们绩效管理推不动的重要原因。关键人物没上场，是绩效理念是最大的软肋。
很多公司把绩效管理的任务全部推到人力资源部，业务经理没有参与进来，绩效考核、绩效面谈，本来应该由业务经理去完成，都由人力资源部去做，一是不可能做好，二是他们没有参与进来，能够得到他们的支持吗？ 所以，推进绩效管理，首先要解决的问题是绩效理念。三分技巧，七分理念。绩效管理是什么？谁来做？绩效管理不只是绩效考核，绩效管理不仅是人力资源部的事情，所有的员工、管理干部，包括老板共同参与，直线经理是绩效管理的主要实施人。
2、从企业绩效模式看，普遍存在着六处硬伤
从企业绩效模式看，普遍存在着六处硬伤。这六处硬伤制约着我们整个绩效体系的正常推进，就像我们开车，路是好的，但是车本身有问题，就怎么也跑不动，又怎么能够到达目的地呢？以下是六道硬伤：
第一道硬伤，绩效体系被肢解，盲人摸象。绩效体系是个完整的体系，从绩效目标，到绩效辅导，到绩效考核，到绩效反馈，是一个完整的过程，最终为达成企业目标。但是很多公司对绩效管理的认识，却只停留在绩效考核，年初没有目标，年中也没目标，到年底说要考核一下，那么考核要达到什么目的呢？就是扣工资、奖惩。大家想一想，这样的绩效考核能受到员工的赞成吗？能让上上下下支持绩效管理吗？所以我们说，怎样能够让上上下下支持绩效管理？首先就是要让上上下下对绩效管理的认识一致，让他们共同参与进来，只有目标一致了，才能够真正实现上下同欲。
第二道硬伤，考核指标被枝节化，无柱擎天。绩效考核本来是利用考核指标对公司战略起支撑作用的，绩效指标应该从战略中来，到战略中去。但是很多公司在制定考核指标的时候，想当然、拍脑袋，甚至把关灯、关空调、迟到、早退，都列入考核指标。大家想一想，即使把灯都关好了，空调也关好了，不迟到、不早退，就能够完成目标吗？如果绩效考核指标中，都是这些枝节的指标，公司的战略怎么去完成呢？
第三道硬伤，考核责任链断裂，无责可负。我们经常看到部门经理很不负责任，他对手下的员工评分都是95分、98分。大家想一想，他为什么能够把下面的人都评95分，98分？因为他的肩膀上没有责任。如果公司是他的，他会这么做吗？如果下面的业绩完成的情况直接跟他的工资挂钩，他会这么做吗？管理者不负责任，都是因为他肩膀上没有责任，根本原因不是道德问题，而是管理问题。是因为绩效绩效考核只考核下面，不考核上面，考核责任没有自上而下传递下来，出现责任链断裂。
第四道硬伤，定性指标软化，跟着感觉走。很多公司定量指标做得都非常好，但是定性指标就放羊了，随意性大。经常出现业务部门评分低，管理部门评分高的现象。其实并不是因为管理部分业绩做得好，而是因为管理部门指标没有量化，没有标准。管理者对定性指标评分非常随意。今天看他顺眼给他打90分，明天看他不顺眼就打70分，90分和70分的标准是什么呢？没有。员工感觉不公平。公平是绩效管理的生命。奥运会为什么百年不衰，就是因为有公平的规则。企业为什么绩效管理做着做着，最后做不下去了，就是被不公平的规则就毁掉了。
第五道硬伤，考核导向模糊，风向标不明。绩效考核中，到底哪些人受到奖励？哪些人受到处罚？我们鼓励的是什么？反对什么？就是公司考核导向，如果公司的考核导向非常明确，那么大家都是跟着这个方向走，如果业绩做得好还不奖励，业绩做得不好还奖励，做得好和做得不好都一样，谁又愿意去做好的呢？所以公司的 “考核导向不明”是造成绩效考核没有动力的一个非常重要的原因。
第六道硬伤，激励模式过时，刻舟求剑。很多公司说，现在员工的管理出了问题，公司里的员工对绩效考核根本不在乎，不怕你扣工资，有的员工哪怕被辞退也觉得无所谓，抱着“辞退就再换一家单位”的态度。那么“今天的员工到底要用什么样的方式来激励”新生代员工需求什么，就是我们设计绩效模式非常重要的依据和基础。
管理首先是要发现员工的需求，然后去满足员工的需求。如果把员工的需求误判了，管理就会刻舟求剑、对牛弹琴。没有准确掌握员工的需求，不管怎么去激励，员工都不会买账的，因为他需要的不是这个东西。按照我们新生代员工的需求层次，我们首先要尊重他/她，第二要张扬他/她的个性，第三要体现他/她的价值，那么我们今天的管理模式就会发生变化，分配导向的管理模式已经过时，发展导向的管理模式会更适合他们的特点，关注缺点的问责系统会受到员工抵制，关注优点的认可系统会受到亲睐。
那么，什么样的绩效模式才能更适合新生代员工呢？我们首先要分析绩效从哪里来。过去都认为绩效从指标当中来，先定指标，然后再奖惩，只关注指标。其实所有绩效的背后，都是员工价值的释放，所以我们应该关注的是员工价值的释放。怎样才能够让员工的价值充分释放出来呢？员工价值释放有哪些条件呢？
员工价值释放有两个条件：第一是平衡，平衡才能释放他的价值；第二是激励，激励才能产生动力。如何将 “平衡”和“激励”这两个因素在一个绩效系统当中完整体现出来呢？这就是我们思考适应互联网时代新的管理模式——可复制的绩效模式。
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