（七）
    有一个管理学家采访斯瑞斯丰，他采访这个明星，就搞不清楚这个问题，说你看起来很瘦弱，别的人都是很壮的，你的对抗能力这么弱，为什么你从能够进更多的球，而且看起来你的动作很飘逸，很简单，总能够躲避别人的对抗。斯瑞斯丰告诉他，我没有别的诀窍，我是滑向球要去的地方，而不是球在的地方。我们来看看张裕公司，我们知道葡萄酒这种概念，一瓶好的葡萄酒包含了几个概念，首先是场地，所以最早王朝在中国推广葡萄酒概念的时候，他讲的是法国的葡萄酒最棒，王朝是法国的公司，等到华夏长城去大举进入葡萄酒市场的时候，他讲的是纬度，北纬21度这是最好的，而华夏的长城的葡萄园的基地是同一个纬度，就是我们现在讲的蓬莱这一代，这是我们讲的葡萄酒最早的概念。第二个是葡萄酒的品种，法国的那些葡萄酒的概念，就是红酒的三朱是最棒的，只有这种品酒做出来的酒才是好的葡萄酒，不是我们说的葡萄还有巨峰，那是造不出来好酒的。还有就是年份，在国外年份酒是非常盛行的，但是在国内行不起来，我认为原因有两条，第一我们对葡萄酒的认知还很少，我们最早对酒的认知是白酒，年份越长的酒越好，而葡萄酒不是，不讲究年份的长短，而是特定年份它的这种气候温度降水霜降的时间等等，根据这些相关决定了这一颗葡萄的糖的含量等等，最后做出来的酒味道不一样。国内的消费者没有这个概念这是第一点，第二点就是国内的消费者也没有办法去相信这些企业，我们的这种社会经济中，它的诚信机制并没有建立起来，所以今天这家企业说95年的好，明年那家说96年的好，还有的人说85年的好，你不知道哪个真正的好，不像国外，哪一年的葡萄酒最好，所有的人都能够知道的，信息是对称的。最后葡萄酒讲究的是工艺，最好的酒是哪个酒庄里面推出来的。我有一个朋友是学法文的，他跟我讲，真正好的是波尔多下面的一个乡镇里面，最好的酒只有那十个酒庄产出来是最棒的。
    一个葡萄酒的概念包含了至少四个要素，在这种情况下你如何去引领消费者的需求，首先我们看张裕，他在02年推出解百纳，就是红酒三朱的统称，是一个品系的，他当时告诉大家，我这种酒是用三朱做出来的最好的酒，这种酒推出来的时候，开始在超市上的价值就不一样了，别人卖39元，他卖78元，我们知道最早这个酒推出来先从高端市场，告诉那些政府的官员，在高级酒店饭店就餐的，喝酒的人，你们要喝张裕解百纳，这是最棒的酒。等到解百纳从一级市场推到二三级市场，已经在很多地方都在喝解百纳的时候，上次我去浙江客户请我吃饭，我们一桌人，我看到他们喝解百纳，已经把解百纳变成像啤酒那样喝的时候，我们就知道解百纳如果单纯靠这一个产品，张裕一定会面临问题的，张裕已经看出来了，就是告诉那些高端的人群你不要再喝解百纳了，最好的酒是带着酒庄的概念的，为什么他不推年份酒，他最早的是搞的山东省的省里还有市里的干部都喝，我不卖，就是让这些司机放在领导的车的后备厢里面，如果有人请领导吃饭说喝茅台，领导就说喝张裕，我的后备厢里面有喀斯特酒庄酒，开始在一级市场里面推。
    等到这个过程推完之后，解百纳变成一个大众消费而酒庄酒是一个更高端的消费，中间还有一个空白在那里，如果在这个地方，张裕不能提前占据这个空间，一定会被竞争对手侵入的，好的企业是有成功的理由的。这个问题还在我处于困惑的过程中，我在今年4月份去看，在航班上坐飞机去看航空杂志，就看到张裕的广告，平面广告，它改了，它告诉大家，解百纳分级，优选级，特选级，珍藏级，告诉消费者你原来喝的解百纳，那是最低档的解百纳，而最好的是大师级，是92年产的。我问过内行人，他们说这几年最好的做葡萄酒就是92年，而消费者对于年份酒没有概念，而且很容易被竞争对手打倒。干脆我变一个策略，我告诉消费者，你只要相信张裕，相信张裕把解百纳分成四级，就是你要做到的最好的产品。所以它在这个地方做了一个变形，不再推年份酒，而是分级，所以现在你到超市去看，原来的解百纳都变成优选级了，而大师级基本上找不到，珍藏级偶尔一些大的超市有一点。而在一些高端市场，它开始介入推广。这是一个企业所采用的一种系统的营销的策略，它能够前瞻性的去判断这个市场未来的变化，等到这种市场趋势出来的时候它已经等在那儿了。
    我给红塔做顾问，04年我们到红塔的时候，连续下滑，资源的投入红塔山从6块钱到20几块钱，产品的主要销量是在两头，然后再主推20块钱或者15块钱的。我们分析完市场告诉他，未来竞争的要害是10元的，因为你看看很多主打的都是这块市场，而低端的市场已经没有了，高端的市场是中国市场特定的消费，有玉溪去占领了，应该转到以10元钱的为主。在04年的时候，这个市场上并没有很多人去关注10元的，红塔开始去研发，从05年推出到06年，今年已经突破了10万箱。今年前几天，国家的领导在烟草行业的讲话，号召大家说红塔的做法是对的，我们未来高档烟就是10元为主，20块钱以上的高端烟不是重要的，重要的是10元的去发展，然后去抗衡国际上的烟草公司，我们现在看，市场上10元的烟，几乎所有的企业都在做了。而红塔应该更早一点，如果在02年03年就开始做，它会更好。我们当时在04年给他一个这个概念，给他们提出产品导入研发，05年导入推广，我们告诉他不要做量，做推广，做10元的概念的时候，我们同时跟他们的研发总监还有营销总监聊，我告诉他们，在之前一包好的烟推向市场能够做到30万箱的销量，如果10块钱的零售价相当于30亿的销售额，我说在这之前能够做到至少能够达到这个数，但是05年你们推向市场，06年竞争的时候都会跟进，而现在整体消费者的需求在分化，而且消费者的细分，不同的烟代表的品位、感觉、个性都会有差异，我说我想和你们讨论一个问题，未来你们的10元的烟有没有可能卖到30万箱以上，我们要去思考，这个问题是很严重的。很可能我们最多量只能卖到15万到20万，而这个市场未来会很大，我们希望占领更多的市场份额，那就意味着我必须再准备一包烟，两包烟去进入这个市场，等到竞争对手都进来的时候，我又有产品推进去。在05年思考，他们这个产品已经进入研发，等到06年市场变化了，红塔的新势力成为了10元的老大，它只做到10万箱就老大了，07年能做到15万到20万，他07年年初还会有一款重要的实验产品冲击市场。竞争对手是跟不上它这种节奏的，我们说你必须对消费者的需求保持前瞻性的思考，你要做一备二考虑下面。而不是等到市场真正出现问题的时候，你才来反思我错在哪儿了，才去找解决方案，那时候我们说，这个企业已经没有机会了。
    探讨了这些我们知道了，市场上创新的机会是永远存在的，而且本质上必须要靠持续创新获得持续成功，才能有可能有一百年到两百年这种概念。但是持续创新有没有可能，我们知道很多企业都是靠一次两次创新就成功的，当它失去这种动力和能力的时候，它就走向了衰落。到底有没有可能产生持续创新，我们讲本质上是没可能的。就像我们的林（正大）老师所说的，国外的，全球顶级的五百强企业，平均的寿命也就是五十年，但是仍然有一些企业特立独行，存在了一百年甚至两百年，长寿的公司是真的有的。我很推崇张瑞敏的观点，就是如履薄冰，战战兢兢。一个企业很小的时候，一个人创业是一个普通者，你能够保持这种创业者的心态，等到成功的时候，我们所有的老板都开始有了一种不同的心境。所以我最近很困惑的是，中国的老总只要做到十个亿就可以到清华大学的商学院去讲课的，我觉得你还没有成功，只是做到了第一步。这种成功者的心态，在你完成了一次创业的时候，是否还能保持这种心态，这是第一个难题。第二个难题，有没有可能从一个人的创业心态变成整个组织的创业心态，这是最困难的。所以张瑞敏最近谈话的感想，他说遇到了难题，组织的困难，从98年提出市场链到06年其实都是丰田模式。我们讲戴尔学会了，ZARA学会了，但是海尔还没有学会，他遇到了组织上的难题。如何从一个人到一个组织都保持这种创业者的心态，是非常难的，我们说是违背天性的。
    而反过来如果你的企业真能做到从个人到整体，从你失败的时候，弱小的时候到你成功的时候，企业很大的时候都能保持创业者的心态，保持始终对消费者的研究和追踪，你才能够获得持续成功。我们来看看丰田它是怎么做到的，所以我非常建议大家去研究丰田模式，丰田一开始就看到了，我如何打败通用这样的公司，必须要小批量，多批次，因为未来的市场是细分的，是个性化的，所以丰田生产方式使得它早期获得了极大的批评，而这种方式成功的时候，所有的人都在学习丰田。丰田一直在持续的思考，要发展自己的汽车设计和营销，就是下意识还有哪些没办法，就是我们说了，雷克萨斯在这个阶段获得了成功，等到这些概念都有的时候，我就看丰田总裁的一个回忆录，他的讲话，他说从95年就开始在问一个问题，就他的营销团队，研发团队就讨论一个问题，说丰田现在很好，我们很棒，我们推出所有的车都很棒，但是我们这些车能够卖到二十一世纪吗？二十一世纪的消费者需要的什么车？丰田已经在思考了，二十一世纪消费者需要的是什么车，所以他在九十年代末期就开始开发普瑞斯即混合动力技术，现在我们知道丰田的混合动力技术是领先全球的。我们讲只有这样一个持续创新的公司，才能够保持在这个领域中永远领先的地位，所以现在全球都在学丰田，大家看到了，同样的操作运作，丰田比别人赚的钱更多，丰田能够保持几十年持续站在前沿，而且不断的自我否定，这样的企业从个人到群体都能够保持这种创业者的心态，保持对市场上的研究，保持对消费者的追踪，这是我们讲的持续创新的基础。
    谢谢各位，我演讲的到此结束。
    （八）
    林正大：感谢白刚先生带给我们的丰富的案例来阐述创新，从今天早上两场的论坛当中让我们体会到回归到市场经济的最核心，就是一个企业能否比竞争对手以更低的成本，更有效的方式持续满足客户的需要，从这个需求的架构里面，我们刚刚也说到了，分母就是成本，分子就是价值。而在第一场的演讲当中，包政老师告诉我们，从以前的规模经济带来成本的降低，由于这样竞争的结果规模已经不经济了，所以必须以速度的方式来提高经营的周转率来换取，以降低竞争成本。在美国研究一个创新的机构指出，如果你的产品或商业模式推出跟竞争对手很少创新或者差异的话，你得成功率只有18%，也就是5个要死4个，但是你要持续创新就会更难，如果你的产品或商业模式能够有高度的差异化，成功的几率会高达85%，在这样的创新当中，我们白刚先生帮我们谈到了从四个角度里看创新，首先他谈的一个就是从价值链跟商业模式，首先延续了包老师说的ZARA这个案例，整个的经营模式价值链的重整，江淮汽车从底盘商往客车公司了解。怡海花园从消费者需求三代同堂，到底他们关心子女跟关心老一辈的需求又是什么，从价值链当中去找到一些切入点。
    第二个部分看到了市场结构的变化，有人没有掌握变化可能会逐渐的走下坡路，比如说戴尔跟HP之间，我们看到消费者已经从企业慢慢的开始购买个人电脑，戴尔在个人电脑的购买率跟HP相比已经相差了一大半。市场结构在产生变化，如果你没有掌握到市场的变化，你可能会被淘汰。但是相对的白刚先生也提到了招商银行无法跟传统的企业竞争，是因为企业的客户已经被牢牢抓住，所以对个人银行这方面，他们看到市场结构的变化，从这里找到一个深入的切入点。另外我们看到在竞争当中的结构，很多的企业过去说稳在三级市场，可是我们看到手机稳在三级市场的结果，现在诺基亚，摩托罗拉也把价格往下压。也说到了耐克和阿迪达斯，这样的渠道的冲击也会带给我们生存空间更加的狭隘，如果不悟透这样的本质的问题，企业的危机会越来越大。
    刚才白刚给我们带来了很多的企业的创新的知识和案例，比如说新郎·希诺尔的两条长裤，IBM的水冷式的服务器，还有招商银行或者是奶昔，针对不同时间消费者的重新定位，我想透过商业模式的创新，市场结构的理解，渠道的变化，产品的创新都让我们找到一些创新的思路。当然要做好创新，回归原点，就像白先生所说的，你必须洞察消费者的需要，你要调研消费者的需求，可能需要有更多的创新。有一位名人曾经讲过，我拜访过一些潜在的客户，问他们需要什么，那是一百年前，他说消费者告诉我，不是一辆快车，而是一匹跑快一点的马，只要你的产品有创新，也许消费者没洞察过，没想过，所以对消费者的研究，到底用什么方式有洞察力，怎么去观察消费者的实际行为，怎么去了解消费者真正的动机，我想都是我们营销人共同去挑战和思考的。今天早上两场盛宴使得我们有很丰富的收获，下午即将带给各位更多的内容，这些内容下午将围绕在一个核心的关键点，就是持续的快速创新。