这里笔者还要提醒的是：任何企业在经营活动中，都不能盲目的机械地效仿他人的做法，或是仅仅对他人的方法进行简单的修订，就运用到自己的组织当中，那么，当你开始实施经过精心策划的未来状态的解决方案的时候，标杆管理伙伴早就跑到前面去了。所以企业在解决方案实施之前，都必须基于标杆管理合作伙伴当前优秀的经营管理实践的基础上，予以适当的改进和提高。

施行以上措施，需要管理层明确的三件事情：

一是管理决策者是否真正清楚企业内部不同的职能板块究竟可以做到多好；

二是管理决策者认为重大的改善活动在企业中是不是能获得成功；

三是管理决策者是否清楚地知道如何在企业中推行重大的改善活动并获得成功。

（三）实现标杆管理要遵循若干正确的方法。

实施标杆管理要遵循正确的方法，这样才能确保标杆管理实施过程中的不产生或少产生错误的行为或低效率的行为。

1．标杆管理宜采用的正确方法导向。

    2．对企业的要求

（1）企业高层管理者必须接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度，积极领导并切实支持整个标杆管理流程。

（2）企业高层必须成立专门的指导委员会，持续关注标杆管理活动，并使之成为高管层日常工作的一部分，而不是“一阵风”

（3）企业管理层敢于接受变革的挑战，甚至视变革为组织生存的一种方式，并经常反问自己，我们为什么要在这儿开展标杆管理工作呢？

（4）企业管理者必须对标杆管理进行正确的界定，标杆管理绝不是简单的比较分析，需要对组织的各个项目进行排序，优先解决竞争性领域的问题。

（5）企业必须充分意识到外界每天在发生日新月异的变化，因此，组织的努力目标就是赶超今天最优秀的组织。

（6）企业在筛选每一个标杆管理合作伙伴时都应该加倍小心，要挑选出真正一流的企业，而不是那些表面上看上来很荣光的企业。在对标杆管理合作伙伴进行深入接触之前，组织必须全面了解并掌握标杆项目在组织内部的运营情况。

（7）标杆管理的合作伙伴不应只局限于行业内部，可以跨行业寻找标杆，甚至可以将竞争对手视为标杆对象，应博彩众家之长为己所用。

（8）在标杆管理的一开始，就应该把组织变革管理的理念融入到项目的目标当中去，并且在日后行动方案的实施过程中不断强化这一理念。

（9）企业管理层必须负责选择能够顺利实施标杆管理研究成果的人员组成标杆管理项目小组。并接受他们将如何实施并运用标杆管理流程的测评。

（10）标杆管理项目必须列入各部门的年度计划中去，而且绩效改进的结果必须能够通过未来的活动体现出来，并能转换为投资收益的数据。

（11）整个标杆管理流程应该关注日后的行动方案的的实施情况，而不应仅仅局限于数据的收集与分析

（12）企业应当在标杆管理活动的实施早期，就建立起一套针对标杆管理活动推行效果的综合平衡记分卡的考核评估体系。

（13）企业不应该仅仅将标杆管理当作是解决日常经营活动中存在的问题的一种办法，而应当作是一种使标杆项目的绩效达到更好与最好的有益的手段与方法。

（14）充分发挥每一位员工的创造力与革新精神，鼓励各种各样的努力与付出，甚至对某些失误给予一定的宽容，同时还应建立起一套通过标杆管理活动能够强化员工身上所反应出来的组织切实需要的行为方式的认可与激励体系。

（15）企业必须为标杆管理配备足够的资源。

（16）至少所有的管理者以及关键性的辅助人员必须切实理解标杆管理的整个运作流程。

（17）直属经理必须担负起在其工作层面切实推动标杆管理活动的责任，同时，组织还应该对各直属经理履行职责的程度进行适当的考评。

（18）企业必须对标杆管理数据库以及标杆管理的实施流程进行及时的更新，而且，标杆管理活动是组织一项永无止境的工作。

 四、标杆管理的若干问题
　　（一）企业伦理问题
　　企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范。在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：

1．开展标杆管理活动的企业对标杆在行业中的认定是自设自用的还是行业中的公共标准标杆。

2．如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用。

3．标杆合作者的相互期望值和遵循一些基本规范。

4．标杆管理中涉及的一些敏感性数据机密。

5．利用标杆设定进行竞争限制。

（二）法律问题
　　标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的，也是法律所不允许的，标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面。
　（三）实施问题
　　标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。
　　（1）容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。
　　（2）不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。
　　（3）偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。
　　（4）来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。
　　（5）执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。
　　（6）意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。
　　（四）费用问题
　　标杆管理无疑需要一定的经费，企业必须有足够的资金投入，才能确保标杆管理项目的正常进行。任何环节的经费（预算）都将会引起整个管理体系进展的阻碍，特别是诸如研讨费、咨询费、差旅费等。

                          未完待续    毕稿于2008年8月22日星期