彼得-德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织） 带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。知识型员工具有以下几个特点：第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业的发展现状保持一致， 他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时， 每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬， 希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

　　AMT咨询认为，知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，企业要接纳他们的这种方式。他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。

　　传统管理遭遇挑战

　　未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业员工队伍中的主力军。如何有效管理知识型员工成为企业管理者必须要解决的课题。但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。

　　观念挑战：事业伙伴还是上级下属？

　　传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。

　　管理挑战：是监督控制还是充分授权？

　　知识型员工为何难以管理？其中一个重要的原因是知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。曾有一幅漫画形象地刻画了管理者地尴尬处境：一位产品研发经理在自己的办公室陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑新产品研发还是在回味昨天晚上的欧锦赛？”对于常规的工作，管理人员可以通过确定标准，提出明确的目标来管理员工的绩效，而对于知识型员工，这些管理方式就不适用了。知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，但是传统管理将权力集中于高层管理者手中。

　　文化挑战：是以事为本还是以人为本？

　　传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。这种文化的优点：稳定性好，管理人员对企业有很高的控制能力。但是，过于强调规范和制度，管得过严，不利于员工创造性的发挥是这种文化的最大缺陷。知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。为了满足知识型员工对于工作自主性的要求，众多软件开发公司已经实行弹性工作制，不要求员工每天九点钟准时上班，而是改为自己决定上下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间就可以。在这种制度的安排下，有的软件人员可以下午4点上班，一直工作到午夜。美国著名的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15％”原则，即员工可以拿出工作时间的15％，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。

　　战略价值VS资产专用

　　传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。

　　但显然，知识型员工的脑力劳动对于企业而言，其重要性程度是不一样的。为了更好地对知识型员工进行管理，有必要对其进行分类，针对不同类型地知识型员工采取不同地管理方法。

　　知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。

　　战略价值性。知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

　　 资产专用性。这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

　　因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

　　核心型知识员工。战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

　　周围型知识员工。这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

　　边缘型知识员工。这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

　　盟友型知识员工。这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。

　　战略价值性。知识型员工拥有的人力资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

　　资产专用性。这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

　　因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

　　核心型知识员工。战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

　　周围型知识员工。这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

　　缘型知识员工。这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

　　盟友型知识员工。这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的雇佣模式。