就像是很多新兴事物都昙花一现一样，对测评的误解和误用也可能会导致测评的短命。
　　以科学的态度对待、应用和发展测评工具，是企业人才测评市场持续健康发展的必由之路中央企业在全球招聘中采用评价中心技术对应聘人员进行能力测评，新中航在重组过程中聘请第三方管理咨询机构先行启动人力资源素质评估再进行人力资源整合，受这一系列标志性事件的影响，很多企业开始对现代人才测评表现出极大的兴趣，满怀热情地将其引入到人力资源管理领域，解决一些实际的问题，如外部公开招聘、内部竞聘、适岗评价、内部晋升选拔、培训需求诊断及职业发展规划等各个环节中的人才评价中。但是现代人才测评并不是“万金油”，并不能用来解决企业人力资源管理的所有问题。在不久前召开的 “素质模型与人才发展高峰论坛”上，有关专家指出，目前我国企业人才测评市场出现了一定程度的过热现象，由于企业在对人才测评的认识上还存在一些误区，导致人才测评市场虚火过旺，出现了四大主要病症，这些问题如果不能从根本上得以解决，将影响我国企业人才测评事业的健康持续发展。
　　典型症状一：新瓶装旧酒
　　「案例」
　　某商业银行聘请知名咨询公司对总行的组织架构进行调整，调整方案出台后，总行的部门设置和管理层级设置都发生了很大变化，因此需要对人员进行重新调整。行领导决定通过全员重新申报、竞聘上岗的方式给员工定岗，并专门聘请了外部咨询公司负责竞聘评价。而实际操作过程中，每个员工申报岗位后，考官仅有15分钟的面谈，就决定了他的去向，问题简单到如：介绍自己、介绍主要工作内容、介绍自己的优势和不足等。短短2天时间，就完成了100多人的评价，结果出来后，所有的员工都觉得自己被狠狠地忽悠了一把，该上岗的上了，不该上岗的也上岗了。这其实是用现代人才测评的 “新瓶”装上了传统人事安排的 “旧酒”。
　　「诊断」
　　上海市心理学会人力资源管理专业委员会理事长苏永华博士认为，企业传统的人才评价最大的问题就在于评价标准模糊、评价内容缺乏针对性、评价人缺乏培训、评价形式单一，大部分都把面试作为惟一的评价方法，而实际情况是，面试的有效率仅有35%不到，加上许多面试官问的问题风马牛不相及，实际的效率可能还要低于这个数字，通过传统面试选对人的几率大概与在几个候选人中随机抽取一个的正确率相同。而内部竞聘要解决的首要问题是公开、公正、公平，因此这种目的的测评，更要求精心设计评价标准、评价流程和评价材料，让员工感觉到自己的优势和不足能够在测评中充分地展现出来，这样上或下，都能心服口服。
　　「对策」
　　苏永华举例说，同样的目的，某保险公司的做法就更加有效。他们对总公司所有干部员工进行竞聘评价时，同样是借助外部咨询公司，事先按照普通员工、主管、部门经理不同层级，结合公司前线部门、后援部门的分工拟定了岗位的分类评价标准，实际评价中又采用了心理测验、无领导小组讨论、案例分析或文件筐测试等多种评价手段，最后进行每人40分钟的面谈，一套流程下来，每个员工至少要经历4个环节、半天时间的评价，让公司充分了解每个人的个性特点、团队风格、能力素质、价值观动机等，通过综合比较确定每个人的最终岗位，结果出来后，该上的上了，该下的下了，上的人觉得自己凭的是能力本事，理直气壮，下的人觉得自己的确技不如人，无话可说。更有价值的是，公司高层通过这样一次评价对自己的员工有了更全面的了解，对公司员工的整体氛围也心中有数，为后续的人员使用和业务发展都奠定了坚实的基础。而员工也从这样一次评价中体会到了凭能力吃饭的重要性，在以后的工作中自然危机感和动力增加，时刻提醒自己不断进步创造好业绩。
　　典型症状二：照猫画虎
　　「案例」
　　某食品集团的HR总监在一次研讨会上了解到素质模型是目前企业广泛应用的一种人才标准，决定引入。但是由于资金问题，同时也希望自己的人力资源部的人能够学有所长，于是决定由人力资源部的人自己来组织构建素质模型，并组建了一个素质模型构建小组，责令3个月内拿出一套车间主任的素质模型来。小组成立后，组员各个勤奋，又看书又听讲座，边学边做，终于做出来一套素质模型，总监看后，觉得是那么回事，决定内部推行。年终到了，对所有车间主任参照素质模型要求打分，结果却差强人意，总经理看后也直摇头：“看来素质模型没有那么神奇，算了算了。”
　　「诊断」
　　北京诺姆四达测评咨询公司总经理唐为民博士认为，素质模型是现代人才测评技术得以发展的一个基础工具，需要遵守严格的技术路线、由专业人士经过科学的数据调研和分析，并通过反复讨论和验证后才能得出的人才标准，技术难度较高，绝非一朝一夕就学成。而人才标准作为所有人才评价的基础，一旦出现偏差，再科学的工具也无济于事。形似而神不似，是很多企业自行开发的评价标准和评价工具的通病，不仅费力不讨好，还大大影响了管理层对引入新工具的信心，徒增障碍。
　　「对策」
　　唐为民举例说，某国有钢铁集团建立素质模型之后，希望应用于后备人才的选拔评价，但是几百人的评价完全交给外部咨询公司，成本太高。经过与外部机构的讨论，决定通过培养内部测评师来解决这个问题。集团首先请专业测评公司从内部选拔20个具备基本条件的测评师，进行理论培训；第二步，由测评公司开发完整的内部评价中心工具体系；第三步，在公司内部选出20个后备人才候选人，由外部测评专家进行评价，内部测评师观摩学习、参与讨论；第四步，再选20个后备人才候选人，由内部测评师进行评价，外部测评专家做指导；第五步，对理论和实战学习的结果进行反馈，再进行深入评价技巧培训；第六步，由内部评价师独立对8个候选人进行评价，外部测评专家对内部评价师的评价过程和结果进行观察，评定内部评价师资格，合格者持证上岗；第七步，每年由外部测评专家对内部评价师进行补充培训和考核，同时选拔新的内部评价师。目前该集团已经拥有一支成熟的内部测评师队伍，成为集团人才评价和选拔的专业标杆，大大提高了集团人才选拔的标准化和职业化程度。
　　典型症状三：迷信大牌
　　「案例」 
    某民营天然气集团拟对自己的高管进行适岗评价，公司董事长由于前期与国际知名技术咨询公司合作，感觉很好，于是明确指示人力资源部非国外大牌咨询公司不请。人力资源部依令行事，找来某大牌跨国咨询公司，8个高管30万元的评价费用花出去，结果却让董事长大跌眼镜。
　　「诊断」
　　中兴通讯干部考核经理谢义忠认为，许多企业为了追求品牌的匹配度或者提升品牌定位，在选择咨询公司的时候一味迷信国外大牌。测评咨询是针对人这个微观个体开展的研究，管理咨询是针对企业和行业这个宏观整体开展的研究，二者存在本质差异，而测评行业又是个新兴行业，国际上专门从事测评服务的公司并不多，目前开展测评业务的多为知名的管理咨询公司，这些公司在测评方面的实力未必如其在管理咨询领域那么优秀，还有的国外大牌公司在国内的分支机构规模还较小，顾问水平也参差不齐，盛名之下，其实难副。也有的企业，提到咨询项目就想到去高校里找知名教授专家，结果做出来的成果往往不能满足企业的需求，要么太学术，要么脱离实际，或者无法跟后续应用对接。找大牌、找专家都无可厚非，企业关键是要明白自己要什么，明白以什么原则来选择合作伙伴，不看广告，看疗效吧。
　　「对策」
　　国家电网公司高级培训中心副主任刘宗宪举例说，某电力集团为了提升人才发展速度，决定构建内部人才标准体系、评价体系和培养体系，经过多方调研，决定公开招标，投标者名单中不乏许多国内外大牌咨询公司的名字，然而项目组却明确了一个清晰的筛选标准，看品牌、看客户经验，也要看实力、看专业，最后还要看顾问的实力，经过三轮比较，该集团最终选择了一家国内公司。项目负责人坦言，在最终权衡一家国外公司和国内公司时，国外公司的确实力更雄厚，但是他们的顾问团队却明显缩水，这个才是最终放弃的真实原因。
　　典型症状四：贪大求新
　　「案例」
　　某电信集团希望优化其人力资源管理体系，引入现代人才测评技术体系和素质模型。老总认为，既然做就一次性做到最好，从选、用、育、留各个环节入手，从管理制度到管理工具系统规划。结果，项目规划了半年最终放弃，原因是耗费资源太多，对原有人力资源管理体系冲击太大。
　　「诊断」
　　宝钢股份人力资源部刘桂林博士认为，人力资源管理体系是企业内部非常核心的管理体系，越是历史悠久的企业，越是大型企业，这个体系就越复杂，体系运转的惯性也就越大。新的理念当然能够克服弊端，系统规划也能够最大程度减少重复劳动，但是，任何新东西的引入都要选择好时机和切入点，改革更是要大处着眼，小处着手，否则，一味求大求新，最终要么胎死腹中，要么就是老问题没解决，新问题又出现。
　　「对策」 
     中国航空器材进出口总公司人力资源部总经理夏祖浩举例说，某汽车企业拟在集团内部推动素质模型项目，经过与外部机构讨论，确定了整体规划，分布推动的策略，先选取一个核心岗位———汽车销售员岗位为试点，构建素质模型并开发配套的评价工具和培养体系，项目结束后，成果在内部得到了广泛应用。一年后，效果反馈非常好，也受到了相关部门的好评，集团决定推行第二期项目，为管理者构建素质模型，由于有前期项目成果做基础，项目推动非常顺利，也为集团下一步人力资源体系改革奠定了基础。
　　测评作为一种人才评价领域的新兴事物，目前正在被越来越多的企业所接受和采纳，然而，就像是很多新兴事物都昙花一现一样，对测评的误解和误用也可能会导致测评的短命，风靡一时，而后销声匿迹。因此，有关专家提醒企业，在引入或者自行开发测评标准和测评工具时，一定要注意几点：选对时机，量力而行；借助外力，增强内功；选好帮手，不图虚荣；循序渐进，从长计议。