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人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。 提升人力资源管理体系的四大系统五项基础，其中，四大系统分别为：战略与组织文化系统、管理体系与方法制度系统、胜任岗位人才标准系统、人岗匹配与激励约束系统；五项基础为：战略分析、文化分析、流程分析、工作分析、岗位价值分析。人力资源管理咨询可以归纳为以下内容： 1.企业人力资源管理系统诊断 ...[详细]
一、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性非常重要。所以，必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。二、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，决不能所有人都是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。三、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关...[详细]
泽亚企业管理咨询以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下四种角色： 一、绩效合作伙伴 对于绩效来说，其实员工和管理者的目标是一样的，管理者的绩效通过员工的绩效体现，管理者的工作是通过员工完成，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管...[详细]
对于HR来说，确定候选人不是最难的事，难的是怎么说服目标候选人接受offer，更难的是怎么保证候选人不会“一周游”、“一月游”。因此，不论是从招聘成本，还是从员工离职率来考虑，HR还得确认应聘者的稳定性。那要怎么判断应聘者的稳定性呢？筛选简历阶段一、从工作经历衡量在简历上看看应聘者的工作经历、各个职业之间的相关性，再画出他的职业路径，看看是否有清晰的职业规划。一般来说，有清晰的职业规划的应聘者稳定性要远远...[详细]
什么是招聘？在此引用下度娘的解释：招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。按照本人的理解，招聘其实解释起来很简单，就是把合适的人放到合适的位置，去做合适的事情。人事六大模块中，招聘恰恰是最难的一块，招不到人，被责问效率低下，能...[详细]
HR专业术语规划模块战略地图、平衡计分卡、MBO、甘特图、结构化思维(思维导图)、组织发展、组织进化、组织变革、组织结构优化(直线制、直线职能制、模拟分权制、事业部制、分子公司、矩阵制、委员会、多维立体)，基于效率提升的流程再造(优化)、职能再分配、三支柱模型、运营流程图、盈利模式、需求预测、人才供给、基于战略规划的人才盘点、人才对称图、波特价值链、洛克希德法、战略实施模型、决策树、蒙特卡罗模拟技术、SWOT、...[详细]
企业管理者对绩效管理的认识是有误区的，比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。 其实不然，因为我们发现，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做？绩效考核的根本目的是什么？于是乎，他们在...[详细]
（一）、广告策略 招聘广告策略决定申请职位的人数多少，从而决定了企业甄选范围的大小，也决定着甄选的工作量及甄选的质量。通常来讲，可供选择的人越多，那么选到最理想人选的可能性就越大。但是，企业的资源（包括人力、物力和财力资源）总是有限的，不可能无限扩大甄选的范围，我们必须要有所选择。这种选择反映在招聘广告上就是“宽口策略”和“窄口策略”。 宽口策略，是指预期所招...[详细]
随着招聘职位职级的不同，还有第二面试官或第三面试官，招聘的职级越高，面试的层级也就越多，面试官有可能是招聘经理，也有可能是招聘总监，高大上的企业可能还有首席人才官，不同的面试官所做的面试准备是否充分，都会影响到面试进程，所以说把控面试进程，面试官要做好哪些规划，是基于做好了面试准备的情况下，再要做的一些规划。 1.面试前 面试官首先要了解招聘职位的职位说明书及应...[详细]
依据绩效管理的思想，我们把绩效管理过程归结为“3+1”对话模式。所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评价三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，建立员工绩效档案。 这其实也是绩效管理流程体系的重要组成部分，从目标的设定、到业绩辅导、到绩效文档记录、再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体...[详细]
绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，为了达到这个目标，管理者该怎么做？如何才能保证实现这个目标而不发生偏离？ 肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。 绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的...[详细]
在企业变革中，只有深入细致地跟员工沟通，才能达成一致。 1992年1月，我从美国加州惠普总部到北京走马上任，担任中国惠普第三任总裁，我的前任俞博士交接工作后就调任到亚洲总部；没过多久，人力资源总监也决定返回美国。 我特地请惠普美国总部推荐一位有长期惠普人力资源管理经验的美国人，来担任我的人资总监，经过许多面试之后，我挑选了“老Dave”。 人力资源改革 ...[详细]
绩效考核是人力资源的核心内容，对于民营企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。合理的绩效考核机制可以提高员工的热情，改善员工的工作表现，从而达到企业与个人的双赢。民营企业在设计绩效考核机制,以及谋求企业长远发展的实际应用中,对绩效考核机制的认识等方面存在不足,而导致绩效考核机制的作用不能很好地发挥。本文分析了民营企业绩效考核机制中存在的问题，并针对具体问题分别提出了相应建议...[详细]
在绩效管理循环中绩效计划制定是非常重要的一个环节，如何科学合理的制定绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要的意义。 可以从两个角度来理解绩效计划。从“名词”角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。 严格制定绩...[详细]
人力资源管理的核心职责是什么呢? 第一是业务规划与落地。 这部分主要包括三个小的内容，都是围绕着业务规划的。一是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部门理解公司战略并制定业务经营计划。二是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。三是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来，关于这个部分就...[详细]
薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。 因此，一个企业的薪酬设计既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。 那么在薪酬设...[详细]
企业的人力资源管理一般具有以下特征： 一、录用与使用 优秀企业招聘管理员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布企业招聘管理信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，企业企业招聘管理者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。 但是他们在企业招聘管理过程中都非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要...[详细]
企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。 一、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重...[详细]
费罗迪先生指出招聘有9个常见的陷阱： 1、被动反应。大多数职位空缺都是前任被解雇或辞职留下的，当然执行新业务战略策略或者新创建的公司除外。被动反应的毛病在于，求才时看的是候选人与前任有没有类似的个性和才干，而没有顾及接下来的工作会对这个职位有什么要求。陷入了人与人比较的怪圈，而不是以业务需求、工作为导向来选人。要知道，人和人是没有一模一样的。 &nbs...[详细]
目前，80%以上的招聘岗位的职位说明书都是人力资源部代写的，或者是猎头公司代写的，用人部门主管从来没有认真去写过一份自己要招聘的岗位人员的说明书。还有面试评估权限，很多公司居然在招聘时，会让下属去评估人才，那么还不如提拔下属做这个岗位更合适些。放权失误，其实就是管理的渎职。 大多数职位空缺都是前任被解雇或辞职留下的，当然执行新业务战略策略或者新创建的公司除外...[详细]
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