中小企业该不该以冠军企业为目标，这我不谈，因为在我眼里企业就应该是以冠军为目标的。当你确定这个冠军目标后，如何做才能成为冠军企业，我主要是想从这个角度来看问题。 
　　根据我们对国内外，尤其国内大量上百家冠军企业案例做研究，研究之后归纳出了一个比较通俗的说法，一二三法则，一是什么呢？一个企业成为冠军企业第一是动力，这个动力主要来源于企业家，这个企业的创始人他创办这个企业，极端一点说，可以认为他是这个企业的第一推动力，因为没有他的存在，这个企业就不存在，他创造了这个企业。
　　推荐阅读摩托罗拉已被它的老对手诺基亚远远抛在身后。王老吉热销引惊人内幕唐骏：盖茨是整个人类的神话国产天价大米内幕揭秘创维两块钱出售手机部门杨惠妍跻身全球房产10大富豪雅虎内部危急：出售之殇菲亚特因“涉藏”广告对华道歉　当然，有很多企业创办者，不一定能成为冠军企业家，一个企业创办者要成为冠军企业家要具备几点：
　　第一点他应该找到一个很合适的成为冠军的业务范围，一个项目。实际上做冠军企业来讲，这是最核心的问题，你想当冠军，取决于你选什么项目，这和体育比赛完全一样。刘翔一百米栏当冠军，那他干别的行不行？跑一万米行不行？肯定不行。就说一个企业能不能做冠军第一个问题是他从事什么业务，他干什么行当是至关重要的。
　　从中国企业当冠军的案例来讲的话，大部分企业，中小企业要做冠军的话，他都是选择一个比较窄的行业、行当，比较窄的领域，像微波炉，微波炉在整个家用电器里属于一个大类型小家电，比一般小家电还稍微大一点，但是他整个市场规模和大家电差别非常之大。在战略上，我和康荣平老师研究的是立基战略，选择的是立基业务。企业家看准了这个业务，这是企业家的作用，所以第一点企业家要特别能看准业务。
　　第二点这个企业家本身有非常强的学习与创新能力，所有中国的冠军企业家他们都能做到这一点，因为中国企业大多数都是后发企业。在你做业务时候，别人都干好多年了，几十年，有时候都上百年了，在这个过程当中我们是后来者。你就要跟人家学习，只是简单照搬，效果肯定不太好，所以学习要有创新。
　　第三个，这个未来的冠军企业家还有个很重要的要求，这可能是中国企业家最难做到的事：专注。我选了好的业务，它比较合适，我也好好学习了，我也能做创新，那么如果你不专注这个业务，就是说今天想看看那个，明天又想看看那个，这样的话你想做冠军也很难实现目标。
　　从企业家发挥了这么多作用以后，对于整个企业而言，就讲成为冠军企业的第二个问题，一个因素，两对要素。
　　第一个因素是一个企业家自身的作用。
　　第二个是两对因素，哪两对因素？第一对因素是学习与创新，一对是战略与文化，总共构成四个要素，但是是分两对。因为战略与文化在一个企业里头成长过程中都是非常核心的一个问题，战略解决什么呢？战略解决做什么不做什么，文化解决什么呢？愿不愿意做，是不是全力去做，我认为企业文化主要是体现这个问题。真正的企业文化的最大功能是解决所有员工和所有管理者是不是愿意干，是不是投入百分之百的热情去干，是不不要钱还干的问题。最牛的企业文化是老板不给钱员工还干，这就是企业文化到了最高境界。
　　第二对因素是学习与创新，学习大家可能经常学，中国人的经理人学习热情非常高，这也是我们Xue24一直推动中国企业学习，这都是一件好事情。但是根据我个人而言，很多是学得比较多，用的比较差。我也经常去一些企业去做内训，给他们讲课，我发现有这么一个情况，当有些企业花很多钱，请外面专家给他们高层讲课时候，老板往往不在，我认为这样的企业学不好。我碰到过三次老板在的情况，而且老板都坐第一排，其他的我没碰到，老板都不在，老板忙，事多。
　　企业学习首要的是老板自己先学习，同时他又推动整个组织在学习。我认为这个层面非常重要，一个企业学得好不好，学习有没有效果，是不是学习型组织，我认为只看这一个因素就够了。
　　再说创新，咱们中国政府包括很多企业谈得非常非常多，做各种各样的创新。我发现有一个问题：不管是政府也好企业也好都把技术创新摆得位置非常之高。不管事国内学者还是政府文件，一谈创新就是技术创新。根据我对中国企业家冠军案例的研究来看，他们技术创新都做得不错，但更重要的是他们的制度创新做的也比较不错。
　　制度创新最典型的案例就是万象制度创新。万象根据宏观形势需要做了一些股份合作制，然后上市。制度创新主要分两部分，一部分是产权制度层面。产权制度创新我认为是中国特色的问题，对于西方企业来讲不存在这个问题，企业生下来就是市场经济条件下，市场法律体系中完善，他一下就是股份制，咱们不是，咱们是集体，国营，私有，这些事在西方是不存在的。
　　另外还有一个制度创新是管理创新，管理层面的制度创新，这个大家都是很重视的。我个人认为中国企业对管理创新不够重视，或者说重视程度与管理创新在中国企业本身的地位不相称。实际上你要看世界企业历史而言，后发国家赶先进国家，后发企业赶先进企业的核心不在技术，在于管理。大家看看，汽车行业的始祖不是美国人，而是欧洲人，是做奔驰那帮人研究出来的汽车。但是把汽车做成批量生产，做成汽车行业是福特公司。福特在汽车技术上没有多少东西，福特最核心的是生产方式，按照学界观点来讲应该属于管理，是一种生产管理的方式。
　　日本汽车行业，比如丰田和本田，他们在七、八十年代崛起，在世界占有很高的地位。也是在管理上有很多独到的方式。对于很多企业来讲，普遍不重视管理创新，但是冠军企业在管理创新上面做得都是不错的。我前阵去远东集团，在江苏，他做电缆行业已经连续九年在中国电缆行业第一名，也是一个冠军企业，根据我单方面了解一下，他自己在管理方方面面做得是非常好的，管理方面有很多创新。
　　管理创新不重视有很重要原因是大家很难看到他的成效，管理创新你动动脑筋，不用花很多钱，但是技术创新要二期投入，这是一点。
第三点我讲三个要素，起点、目标、行动。作为一个企业成长过程中讲，你要成为冠军企业，首先要根据企业的资源状况，选择合适的核心业务。根据我的研究，企业的规模和想从事的市场规模之间有一个正相关性关系，如果企业规模很小，你去非常大的市场，肯定玩不住，你能活下去就不错了。 
　　我举个例子，作为中国汽车零部件第一的企业，万象现在零部件做了很多，各种各样的。按一般人逻辑来讲，他最应该去做整车制造，在2001年到2003年时候，有许许多多民营企业一窝蜂去做汽车，做整车，比如比亚迪。但是万象没这么做，鲁冠球讲了一句话，说如果我们万象集团的销售收入达到一千亿，我就进入整车市场。
　　因为那个规模是非常巨大的，基本都是上千亿，万亿的规模。市场规模就万亿，全球不知道多少万亿，非常巨大。那么你这个企业销售收入可以作为你企业规模和实力的指标，一千亿，基本我个人认为是一比十的关系，一千亿可以进入一万亿的市场，你这个企业只有十亿资产，你只能进一百亿的市场，这个市场你才能玩得转，进一千亿很难，或者非常难，几乎没有可能性，除非有新技术出现。
　　推荐阅读摩托罗拉已被它的老对手诺基亚远远抛在身后。王老吉热销引惊人内幕唐骏：盖茨是整个人类的神话国产天价大米内幕揭秘创维两块钱出售手机部门杨惠妍跻身全球房产10大富豪雅虎内部危急：出售之殇菲亚特因“涉藏”广告对华道歉　中集集团(000039,股吧)的麦伯良就是按照这个逻辑选择新项目的的。当他成为中国集装箱行业冠军以后，他选择第二个项目，他怎么选择？而是选择半挂车业务，这个市场比集装箱业务市场规模大到三到四倍，他为什么敢选？他说我现在是自产销售收入是10亿美元左右，那行业是多少？是150亿美元规模，而且半挂车行业第一的企业是占10%就是冠军老大了，他自己掂量掂量自己的个，我这个市场规模，五年之内做半挂车应该没问题，这是他2001年所说的话，这个话在2005年实现了，他确实做到了这一点。
　　这是起点，根据你起点情况来确定你进入哪个行业，或者说根据你的起点来决定你的目标是什么，如果你要选择一个合适的行业来讲，你可以确定冠军目标做什么，如果你要选择这个行业，和你的实力不是很相配，你去行业经营，做第一目标很难实现。中国企业讲，我进去挣把钱就行了，房地产事情特别好，我插一脚，撤出来，就完了。房地产行业很大，你如果这么做，你不会把房地产行业作为你的业务，而是作为策略，挣点钱出来就好。
　　第三个，目标的选择。跟体育冠军一样，目标是递进的过程。省运会是省冠军，全国运动会是全国冠军，奥运会是世界冠军，世界杯也是世界冠军。所以说一个企业当冠军，第一步目标应该是本地市场，或者本市，本省，这个市场层面的冠军，然后是全国市场层面的冠军，最后也是最难做到的全球市场的冠军。
　　关于这个目标，这是从地域角度上的分解，还有一种冠军目标分解，我认为还可以分得细一点，把冠军本身分等级，同样是冠军等级不一样，我们基本分了这么几等：
　　第一等是你在你所在的市场里头，市场占有率是第一的。
　　第二你是市场占有率第一，同时你得过你所在的市场占有率的安全线，有个战略里头讲到，你市场占有率不是你第一就稳了，他有很多指标，最低线是26%，安全线是42%，最高线是75%，而且他的理论是在这个市场里头不能超过75%，超过75%就麻烦，比如微软，经常有麻烦，因为他们都超过75%，而且是几乎垄断的程度。
　　这是一个指标，初级冠军你过了第一就行了，中级冠军我给定义是第一，并且超过你的安全线，42%，这个数目可能各个行业不一样。
　　第三，你认为你市场占有率超过安全线以后，你的地位也不一定稳，为什么？比如你暂时是第一，你第二位占40%，你两垄断，其他人都很小，在这种情况下，你要保住冠军地位也不一定，你跟第二差距太小，太接近，弄不好人家就超过你。所以我们再加个指标，第一是第二的二、三倍，数据是1.72倍，你的占有率比他多那么多才安全，不然你的定位不是很稳。
　　第四，你获取这个冠军地位持续的年限，有这么个年限指标。日本YKK公司在全球做拉链，至今应该有50多年的地位，冠军地位，连续50年。在美国也有若干做汽车零部件的企业，有做刹车的，在美国汽车产业形成的时候就是冠军，现在还是冠军，将近100年历史是冠军，尽管那个行业整车冠军经常变化，但是做零部件冠军永远不倒，这也是我鼓动大家要做冠军的一个指标。
　　根据起点定目标，有了目标，有了起点以后，下面就是采取战略行动，实现企业成为冠军目标的行动。这个行动分几点：
　　一个是质量，质量领先是第一位。
　　第二是客户关系。
　　第三就是不断的改进跟创新。
　　第四就是说你必须建立一定的壁垒，不让别人进来。
　　这几点方方面面行动，可以在不同的情况调整，一步一步实现你这个目标。
　　我总结一下，中小企业如何成为冠军，一二三。
　　第一，有第一推动力，有一个优秀企业家发挥很好的作用，这个作用主要体现在他找到一个冠军业务。
　　第二他善于学习，善于创新，抵制外面的诱惑，两对因子，学习与创新，战略与文化。
　　第三是目标、行动、起点，三个之间要互相配合。