如今的花旗，正大踏步地走在结束“金融超市”模式、实行分业经营的道路上。之前其所谓的创新商业模式以一败涂地而告终……

　　花旗不幸地发现，已得到的890亿美元和美国政府的3090亿美元贷款担保仍没有办法保证其能生存下去。已经确定的事实是，美国政府将执掌花旗集团。回想十年前，桑迪·威尔野心勃勃，一心想着铸造一个能产生强劲利润的“金融超市”。如今看来，这“金融超市”模式是彻底告败了——最近花旗的一系列出售资产的行为就是最好的注脚。到最后，花旗可能将仅仅成为一个装着一堆有毒资产的二流公司。

　　花旗银行孜孜以求的“金融超市”模式是什么创新？其实说白了，无非是把银行、理财和保险产品打包成一站式购物，从而期待能达成客户资源共享的规模效应，同时还可降低运营成本。1998年，花旗银行与Travelers Group的巨大合并，就是因为当时Travelers Group的董事长桑迪考虑到，合并将使两个公司拥有一个独一无二的机会向各自客户进行“交叉销售”： Travelers Group利用花旗庞大的信用卡客户来销售美邦公司的共同基金，而花旗集团可以通过Travelers Group巨大的股票经纪人和保险代理商网络销售它的支票帐户和维萨卡等。如今看来，这个尝试已经彻头彻尾的失败了。

　　“金融超市”模式为什么会以失败而告终？笔者认为有两方面的原因。其一，承载着“金融超市”梦想的花旗集团经营不善，这十年来Travelers Group和原花旗银行的整合效果相当差。直至现在，公司内部的不同部门有时还会出现彼此争夺相同客户的情形，而管理人员也时时要小心翼翼地提防公司各个角落可能冒出的风险。花旗集团某些管理人士表示，他们一直认为在花旗工作就像给政府办事一样──充满令人头疼的官僚作风。而事实上，早在1998年与Travelers Group合并之前，花旗就是一个巨大而臃肿的官僚机构，尽管它实力犹存。合并之前，花旗银行的董事长兼CEO约翰·谢泼德·里德抱着美好的期望，希冀桑迪·威尔作为一个无情的成本控制者、精明的谈判者和注重实效的管理者对花旗银行进行企业文化和组织上的强制改革。或许，现在的里德正在嘲笑自己当时的期望纯属幻想。大型的兼并收购一直是大买卖，但之后的整合才是真正的超大“买卖”。据统计资料显示，90%的兼并收购最终以失败告终，收购IBM PC后深陷泥潭的联想，收购中国雅虎整合彻底失败的阿里巴巴，都是我们身边活生生的例子。

　　其二，“金融超市”模式看似香饽饽，可一旦身处经济危机，这种模式的风险将被无限扩大。低风险、低收益的商业银行业务将被高风险、高收益的消费者金融业务，诸如证券、保险、投资银行业务所拖累。银行与证券业混业经营存在以下弊端：首先，商业银行参与证券业务有损其安全与稳定，这是由证券业的固有风险所造成，当证券市场低迷时，作为投资者的商业银行会遭受直接经济损失，从而降低其清偿能力，最终导致存户损失；其次，银行作为存户利益的保护者与作为证券投资者的利益之间存在冲突，这会使公众怀疑银行动机，并丧失对银行的信任。

　　这次次贷危机的爆发也正验证了银行证券业混业经营的巨大风险。如果没有更好的风险防范措施，实行分立政策或许是保护存户利益的现实措施。因为一旦实行分立政策，由于银行自身不能参与证券业务，也不能与证券公司建立和维持关联关系，那么证券市场上的任何变动都不会对银行的安全与稳定性构成威胁；公众也不再因银行在证券业务中扮演不同角色而产生的利益冲突问题丧失对银行的信任。

　　如今的花旗，显然正大踏步地走在结束“金融超市”模式、实行分业经营的道路上——其旗下的两大券商：摩根士丹利和日兴柯迪证券公司，目前已经被痛快地出售。只是这一次花旗再次自我革命的效果，尚有待观察。