我们在面试时都会准备一些问题，但是难易度如何设定，不同面试官有不同的看法，有些人喜欢考察知识面，问得比较宽，各方面都会考察一下；而有的面试官却喜欢询问专业度，问的知识点比较细比较深，死扣细节；还有的面试官喜欢问一些开放性的问题，答案不唯一。问题太简单，无法凸显水平，问题太深则对面试官要求太高，有些面试官自己都不了解答案，也无法评价候选人。
我相信我们很多招聘人员，已经掌握了招聘的面试技巧了，比如说什么结构化面试、半结构化面试、情景化面试等等。但我们遇到的问题是，问题难度的把握如何？本文不讨论面试的技巧，我们从招聘问题的设计上去深挖和探讨。
如果我们要设计好招聘问题，我认为还是要回到我们招聘的目的上找答案。然后，我们才能设计出合理的招聘问题。
一、招聘问题的五WHY
在招聘之前，我们先要回答几个问题，下面我来自问自答一下：
1、我们招聘的目的是什么？回答：为了招到合适的人选。
2、什么叫招到合适的人选，衡量标准呢？回答：能够与岗位要求相匹配。
3、岗位匹配的衡量是什么？回答：岗位说明书明书。
4、岗位说明书从何而来？回答：岗位分析中而来。
5、为何要做岗位分析？回答：通过岗位分析知道某个岗位的职责、任职资格（知识、经验、技能、能力和特质）和其他相关的信息。
其实，到这里，结果就出来了，通过我们对岗位中的职责和任职资格的分析，从中获取该岗位的关于知识、经验、技能、能力和特质的要求，从而进行设置一系列的问题，通过这些问题，我们来判断候选人是否符合公司的要求。
二、问题设计三步法
一个候选人是否符合公司的岗位要求，需要进行对该候选人进行面试提问，提问的方法就是对该候选人设置一系列的问题，围绕着五个方面进行。同一个岗位，设置的问题难易程度可以完全不一样。我这里给出问题设置五步法，让我们能够设计出符合该岗位难易不一的问题。
第一步：首先了解该岗位对于能力或掌握的技能的描述
比如说，我要招一名IT，该IT中的专业技能部分，比如说架构局域网的技能，一般有3-4种不同的要求，分别是了解、掌握、熟练和精通，那么详细看一下，对于这四种的解释是什么。比如：
对于了解的含义：指能够讲出局域网是什么，由哪几个部分构成；
掌握指的是不进知道概念，还知道是如何搞的，怎么拼装的（至于能否装出来再说）；
熟练指的是，不仅知道怎么拼装，还能够用三台电脑、一个路由器，搞出来一个局域网；
精通指的可以将搭建服务器、网络布线、局域网搭建、电脑监控、查杀防病毒这几项都能够完成。
对于招聘人员来讲，看公司对于该IT的要做到什么程度。如果公司只是要一名熟练掌握局域网搭建技能，你非得要让人家去搞服务器搭建、网络布线、搞电脑监控，这叫小牛拉大车。一般才两三年经验的那种IT还真不一定搞的定。
第二步：设计该岗位问题设计
了解了岗位任职资格的五项核心，下面就要设计该岗位的相关问题了。我们在设计问题的时候，需要依据不同人员要求进行设置不同的问题。也可以用一个问题，看对方如何回答，然后对标其能力范围。我这里重新举个例子，比如拿我们的高管其中团队建设能力举例，我们招聘一名HRD的例子：
管理技能
团队建设能力
项目
定义
分级描述
1
2
3
4
团队建设能力
协调团队成员的内部关系、调动其积极性，激发其工作热情，增强团队的向心力和凝聚力，确保完成团队目标的能力
能组织领域内一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标
能组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标
能组织跨领域或跨部门的团队，明确团队目标，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标
能运用全局性的资源，制定明确的团队目标，并发挥团队优势，使得团队能够高效运作，运用分级管理授权，完成全局性工作目标
问题1：李先生，在过去的工作过程中，您最多带过几个人的团队？他们的构成是怎么样的？
回答：在过去的经历中，我最多带过35名人力资源人员，其中4名经理，5名大区人力主管，另外还有26名HR专员。
问题2：您带领的团队中，您认为取得最大的成就是什么？能否跟我们分享一下？
回答：当时带了我们几十名的团队小伙伴，将全国4家子公司、16个分公司及21个办事处的全员绩效考核项目给完成了，绩效覆盖率达到了100%
问题3：您能具体讲一讲，当时您带领的团队是如何做的吗？
回答：好的，我们有4家子公司，有4名经理负责，另外5名区域人力主管负责其他21个办事处的人力管理工作。在前年年初，我们经过3个月的调研，走访了大约十八个部门，31名中高管和60多名中基层管理人员，我们感觉绩效可以上马了。
在此之后，我跟我们分公司经理和5名人力主管，包括总部的人力人员，经过前后五六次的讨论、推演和认证，针对不同部门，我们决定采用KPI+MBO的方式。然后形成总体方案和操作手册，发到了各子公司和区域人力处，在全集团进行推行。
问题4：你认为在这个绩效推行上，您是如何解决期间遇到的问题的？
我们前后花了大约一年的时间，逐步在整个集团进行推行，期间也遇到了一些问题，比如员工抵触，部分主管不理解的情况，我们小伙伴有些情绪，但我还是采用了专业培训、绩效鼓励，与子公司负责人进行沟通交流，将这些解决，让我们的小伙伴完成了这些工作。
……
好，这四个问题，针对团队建设能力进行，当然还带着其他一些能力和经验要求。如果公司的团队人员只有22名，这里我能否提出一个问题，这里面该HRD能达到哪个能力级别？是否达到了公司的要求？
第三步：将问的问题进行固化，形成试题库
我们的HR招聘人员，不知道有哪些公司是具备有问题试题库的。我们试题库不是网上随便一搜：《经典问题100问》《岗位面试题大全》这类的大路货，而是根据公司的不同岗位、不同能力要求、不同任职资格要求而设计和开发出的一些问题集。这需要人力资源的小伙伴花很大的精力去进行设计。
试题库分为两类，一类是通用型的问题，一类属于专业性的问题。通用类问题，一般考察对方的特质、价值观、沟通能力、团队建设能力之类。比如上文案例中，就可以设计成通用型问题，这类问题，不仅对HRD适用，对采购经理、采购总监也同样适用。还有一类属于专业型问题，比如在本文开始，我举的IT的例子，就是属于专业型的例子。
这两种，采用哪种，需要根据岗位说明书进行，比如，某个岗位需要招一名战略经理，任职资格：985以上学历，35岁以下，咨询背景，精通PEST、SWOT、GE矩阵、BLM等工具；具有两个以上的战略落地的实际成功案例；具有卓越（优秀、良好）的沟通能力、团队领导力、逻辑思维能力、组织能力、学习能力……（下面的省略）具备所掌握的这些技能和能力，比如精通这几项PEST、SWOT、GE矩阵之类，属于战略经理独有的要掌握的，属于专业化问题；而其他的那些团队领导力、组织能力等等，经理级以上均需要具有，只是总监的要求，要比经理要求高很多。可以在面试的时候通过问题进行综合判断。
三、总结
1、我们在招聘的时候，问什么问题，不是我们人力自己凭经验进行，而是要有理有据有节，其凭借就是岗位的分析；
2、在问问题的时候，一般结合岗位的要求和对方的工作经验进行；
3、最后，我们面试要有面试的试题库，如果没有试题库，就会进入凭经验面试阶段。