来到车间的第一天起，“90后”张抗就和年长的工友们做起相同的工作。张抗是浙江传化集团（以下简称传化集团）大江东基地生产二部的副经理。工作十余年，他积极参与智能化的转型升级，从小帮工到生产线上的多面手，他是传化集团职工实现个人成长与企业发展有机融合的典型。

民营企业在构建新发展格局中承担了重要角色。作为一家多元化、多品牌、全球化的实业集团，传化集团布局多领域业务，积极打造完善职工技能提升体系，建立合理透明的薪酬体系和激励机制，将企业与职工紧密联系在一起，力促企业与职工共生共赢、双向奔赴。

提技能，从“蓝领”向工程师转变

对于传化集团职工来说，“培训”是今年的关键词之一。从培训数据的持续攀升可见一斑。“前年人均学习课时为40小时，去年跃升至75小时，今年我们更是将目标设定为不少于90小时。”传化集团组织与人才发展部总经理沈月钢介绍道，职工可通过参加集中培训，系统学习专业知识、管理技能等。培训内容还拓展至化学专业、工匠技艺、传统手艺等条线培训，形成课程矩阵。

早在2005年，杭州市萧山区人社局化工职业人才技能鉴定中心就将考试地点放在了传化集团。彼时，鉴定考试仅面向初级工。历经20年，传化集团已构建起完备的职业发展体系，能够在6大职类80个职位中开展任职资格评定，逐步形成行业内颇具影响力的技能认证平台。

在“传化技能学院”体系，共设8个工匠学院，分层分类建立标准化、规范化的培养体系，建立青年预备、骨干、精英、栋梁四级成长梯队，全面打通技术、管理、工匠三大晋升通道，每年培养技能人才超过3500人次。

纺化事业部大江东基地总经理助理张建军告诉记者，2016年参加工作时，他还是传化化学桥南三车间辅助岗的生产操作工人。9年里，他通过培训、实践、考核获得更高等级职务的任职资格，成长为一名管理者。

“传化的一线工人可以通过解决技术难题、改进生产工艺、开展研发创新，从学徒工成长为技术骨干。具备一定工作经验和技能水平后，也可以转向班组长等基层管理岗位，再随着管理能力的提升逐步走上中高层管理岗位。”张建军说。

数字转型，裂变式推进“AI+”建设

“AI必须与产业结合才能创造真实价值。”传化集团董事长徐冠巨此前提出这一理念。从办公到管理，从市场到服务，从智造到供应链，传化集团已经在推进12大领域58个场景的“AI+”建设。

传化化学副总裁赖江龙表示，首先要用好成熟的工具与技术，再推动创新。在传化集团，AI应用能力已深度融入职工成长体系与组织发展脉络。年终考核中还特别设立“组织含AI量”专项指标，推动各部门将AI应用纳入日常运营。

由流程与IT部牵头打造的AI特训营在其中发挥了重要作用。据介绍，各部门可选派1～2名职工参与培训，聚焦1～2个具体业务场景，深度学习AI工具应用。等参训人员回到所属部门，将所学教给团队成员，再开发适配本部门的AI智能体，形成“培训-实践-赋能”的闭环。

这种裂变式的培训方法不仅加速了AI技术在集团各业务线的落地，更搭建了年轻人快速成长的舞台。

在原材料质量验证监督过程中，确认原料是否符合约定的技术标准或行业标准至关重要。然而，当企业面临3000多种不同格式的质保单时，传统人工核验模式容易出现效率瓶颈。

传化化学品质管理主任工程师张海婴带领所在的品质管理部创新推出AI智能质量报告分析，彻底重构了这一业务场景。该系统能将人工识别COA（分析报告）各项关键项目的控制指标及检测结果转化为自动化识别，并能与传化内部的标准作比对。相比人工识别，预计每年减省1800小时。张海婴也凭借卓越的创新能力实现快速成长。

稳岗位，让职工共享企业发展成果

近年来，传化集团创新构建全员工效挂钩机制，将岗位工资与奖金深度融合，秉持“多劳多得”的原则，激发职工内生动力。

同时，传化集团开展增量共享——营销提成分享、生产计件分享、技术创新分享、管理绩效分享等多元形式。职工积极性越高，企业经营发展越好，收入分配也随之提升，让职工在努力创造中实现价值分享。凝聚全员力量、求新求变的同时，实现岗位与收入的稳定。

此外，据介绍，传化集团进一步推出合伙人二元机制。鼓励职工转变为合伙人，甚至成长为企业家。让职工在传化平台上自主创业，成功孵化出众多新业务、新产品，为企业发展注入新动能。

据沈月钢介绍，近年来，传化集团职工人数基本保持在1.6万人左右，但企业营业总收入和人均效益却大幅增长。面向未来，沈月钢说：“我们将持续推进岗位轮岗机制，促进上下左右调配，培养懂业务、会管理、跟得上时代要求的复合型人才队伍。通过系统性提升职工的履职能力，增强其职业竞争力，让他们即便走出当前岗位，也能凭借过硬本领在更广阔的职场中立足。”

工人日报—中工网记者 邹倜然