赫伯特·西蒙曾说：管理就是决策。但是，对大多数管理者来说，尤其是高层管理者，他们往往面临的不是决策难题，因为管理者只要具有足够的信息和能力，做决策是非常果断的。
相反，很多看起来是决策的难题，本质都是政策难题。
例如，很多人都会认同管理的最高境界是“无为而治”，是“治大国若烹小鲜”，但其实老子的“无为而治”实际上是一种政策治理。
所谓“管理政策”，指的是企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。
可以说，管理政策的制定和运用，是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的领导艺术和手法，它体现的是最高管理层的智慧。
因此，如果我们能够运用好“管理政策”思维，就有极大地可能跨过企业管理的三道“坎”。
第一道坎：创业期，平衡理性与欲望
首先，在我看来，创业的勇气来自欲望与自信。欲望人皆有之，是人类的基本“需求”，无谓“善”、“恶”，比如食欲、性欲。
哲学家冯友兰就认为，“活动的原动力是欲……人皆有欲，皆求满足其欲。种种活动皆由此起。”因此，我们不能在听到欲望的时候，就刻板地否定它。
当然，欲望无限膨胀往往会引致盲目性，例如机会主义。但是，机会主义未必全然是坏事。
就拿生意模式创新来说，本身是机会导向的，通常带有机会主义性质。它反映了针对创业的不确定性而做的探索和尝试，不能完全否定机会主义思维。
因此，这里的关键问题是，欲望强烈时它的约束机制是什么？显然是理性，否则就会被欲望冲昏了头脑，陷入盲动。
但是，尽管生意模式创新需要理性分析，但不能确保就一定成功，成功在于在多种可能性中进行选择和尝试。
当前，有很多创业者，尤其是互联网、数字科技、新能源汽车等领域的创业者不缺少勇气，而缺乏的是理性——勇气可嘉，理性不足。
很多创业者以为除了核心技术、生意模式、营销战略之外，创业其实没有什么深刻的东西。但是，其中的商业理性是比这些东西更重要的。
理性要求我们深入了解客户需求的本质，深刻理解新时代的商业逻辑。
例如，信息经济运行的内在商业逻辑已经与工业文明时代大不相同，以工业经济时代甚至是农业经济时代的思维方式与做法去创新创业，在未经过成功性验证的生意模式上大规模投入，这也是许多新经济创业企业失败的教训。
不过，我所说的“理性”除了对机会、市场和竞争的分析外，根本上是对自己的认识，这也是最难的——创业者的天花板是对自己的认知，这是有道理的。
比如，有的创业者“不知止”，欲望想法太多，但在如何把事情干成上不专注、不注重细节，反而浪费了非常多的时间和精力。
创业的首要目标是生存，而“以客户为中心”是生存的保障，这是创业阶段企业上下无须解释的共识。
因此，创业者如果能力和资源不是十分强大，应聚焦于客户尚未满足的力所能及的机会，尽量不要去选择那些自己能力不能胜任的机会创业。
因为选择在顶尖人才聚集的热点赛道或领域去拼、去“赌”，失败的可能性很大。
尽管你可以“安慰”自己虽败犹荣，但失败毕竟是失败，对自己的勇气与自信是一个很大的打击，即使再度创业，那也是二鼓作气，甚至三鼓作气，勇气和自信与一鼓作气不可同日而语。
反之，退而求其次，选择自己能力能够胜任的机会去创业。看起来后一种选择低了一个层次，不是市场追逐的热点，但成功的把握大，随着自己能力随生意的发展而增长，生意会越做越大，最终可能获得巨大的人生成就。
事实上，很多初次创业的创业者基本就是个“三无人员”—没钱、没人、没资源，这时唯有专注能力圈内的事情，大概率能从“九败一胜”的竞争下活下来。
总之，对创业者来说，做正确的事情更重要。
第二道坎：成长期，关注目标与能力
那么，企业要不要树立远大目标呢？显然，应当要有。如亚伯拉罕·林肯所言：“如果我们首先明确了自己在哪里，要去哪里，我们就能最好地判定该做什么以及如何做。”
但是，远大目标也不是一句“使命愿景”就可以决定的，它仍需要一些具体的行动或是目标，而不是空喊“口号”。
首先，活下去是企业最重要的目标。
因此，管好现金流非常重要。企业活不下去都是因为现金流中断了，而管理好现金流就要不断修正自己的生意模式，贴近顾客，向顾客提供更符合需要的产品和服务，管理好库存和应收账款的，控制好成本和费用，不盲目扩张、铺摊子。
我总结了企业创造价值应当关注的一些具体的经营指标：
① 短期指标：销售生产率指标（销售收入增长率，市场份额，销售队伍生产率等）、 经营成本生产率指标（单位成本优势，销售成本率，销售毛利率等）、资本生产率指标（存货周转率，应收账款周转率，总资产周转率等）；
② 中期指标：商业健康指标（R&D费用比率，新产品占比，品牌力，客户满意度等）、成本结构健康指标（单位成本优势，人力成本优势，劳动生产率等）、资产结构健康指标（库龄结构，账龄结构，固定资产新旧程度等）；
③ 长期战略健康指标：核心业务可持续成长性、开发新增长机会的能力等；
④ 组织健康指标：人力资源素质、技能水平和企业文化。
其次，一个处于快速成长的企业，往往会树立远大目标，这在战略上称为确立战略意图，这时应特别关注远大目标与现有能力的巨大差距，解决这个巨大差距的战略就是聚焦，有所为有所不为。
对中小企业，特别是新创企业来说，其基本战略就是以客户为中心，聚焦为客户创造价值，为提升客户体验不断改进自身的产品和服务。
但是，这里说的是为客户创造价值，而不是现在很多企业炒作的以宽泛的“ESG”为自己的经营目标。
事实上，对于中小企业来说，成长期关键是要满足客户需求，赚钱活下来，为国家来创造税收，为社会创造就业机会，这些就已经是最好的事情了。
例如，华为公司从20世纪90年代开发万门数字程控交换机开始，经过近20年的持续努力，华为才成为全球首屈一指的公司。
这时候，华为才能够承担起更多的责任，为国家、社会贡献自己的力量。不能够生存下来，何谈为国家、为社会承担责任。
最后，是关于“做大”“做多”的问题。
我认为企业的多元化应当是在现有产业已经处于领先地位，产业的市场空间限制了企业的进一步发展，这种情况下可以考虑向相关领域发展。
反之，过早地实行多元化，在现有产业都没有做到领先，去做其他的产业就能做好？我认为不太可能，这只会分散企业的资源，使企业流于平庸。
现在很多企业经理人，尤其是数字化产业的企业经理人，动作都太猛，过于强调短期效果，而很少在短期效果与长期效果之间把握适当的度，也就是关注政策的有效性和可持续性。
扩张期间，相信“重赏之下必有勇夫”，由于政策力度过大而过犹不及，往往会使得各级管理者和员工的目标和利益诉求短期化——人们大多把这种现象归结为市场竞争压力大，技术进步快。
对此，我认为与其“进两步，退一步”，不如想好了，一步一步地扎扎实实地前进。特别是在战略方向选择、组织政策、分配政策方面，切忌步子迈得太大。
专注是成功之道，这是历史经验，是规律。
一个人一生做一件事，写一本书，都还不一定做得好、写得好，何况什么都想做呢，企业也是这个道理。尤其对中小企业更是如此。
老子所说的：“企而不立，跨而不行。”应当作为我们的座右铭。
以上，不少矛盾都是在成长阶段会遇到的基本矛盾，但本质可以归结于远大目标与现有能力的平衡问题。
第三道坎：变革期，磨练“否定之否定”思维
成长不会一帆风顺，随着成长进入停滞或是企业因某种原因进入衰退阶段，这意味着“否定因素”在增大，而要克服成长停滞需要变革。
克服成长停滞或衰退的变革从哪里寻找动力源泉？
纵观那些重整旗鼓，实现重生的企业，一个根本的经验就是需要回归创业成功的核心价值观，回归最初成功的定位，这便是“否定之否定”。
黑格尔说：“天地间绝没有任何事物，我们不能或不必在它里面指出矛盾或相反的规定。”即事物的发展是螺旋式的，是不断在发展的更高阶段上向原点的回归。
企业从成长阶段进入克服停滞的阶段，这是对成长阶段的一种否定，其本质特征是找回成功的基因，恢复成长的动力源泉。这是克服成长停滞的变革的根本导向。
因此，对于企业家来说，将企业看作一个矛盾的综合体，将矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，将运用辩证法管理矛盾对立面的冲突和转化看作制定企业管理政策的方法论。
事物的内在矛盾及其对立统一和向对立面的转化，推动了事物的发展。比如，总结著名企业由巅峰跌落的原因，从中认识扩张与控制是企业的一对内在矛盾，企业的发展是这一矛盾的对立统一和向对立面的转化。
诸如，集权与分权、聚焦于多元化、资本与劳动，等矛盾的对立统一和向对立面的转化，都是推动企业发展的根源。
事实上，公司就是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散。
再者，事物的发展存在量变到质变的性质。任何事物都有质、量、度，企业也是如此；老子云：天下万物生于“有”，“有”生于“无”。
什么是企业的“有”？什么是企业的“无”？实物形态是企业的“有”，精神形态是企业的“无”。“无”就是事物的“质”。
此外，“量”不可能在原有基础和方向下无限增长，这就是“度”的规定性，所以大企业一定会走向多元化。
但是，企业尚未在原有领域中达到业界领先地位就过早地多元化，结果分散了资源，落入平庸的陷阱而不能自拔，这就是没有处理好质、量、度的关系。
总之，对于企业家来说，总结自己企业的发展历史，认识其中的发展逻辑，从而认识事物发展过程的逻辑和历史的一致性，进而认识企业发展历史与自己思维逻辑的一致性，批判性地认识自己思维逻辑的局限性，考虑如何克服其局限性。
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