虽然非常多的中国企业老板最爱听别人夸自己有文化，但恰恰从市场竞争的根本上讲，又最没文化。
为什么会有非常多的中国企业老板最爱听别人说自己有文化？
因为中国数千年来根深蒂固的“万般皆下品，唯有读书高”、“士农工商”理念，使得一个企业老板仅仅是生意做得好，口袋里面有钱还不够，还得千方百计地与一批帮闲的记者、学者、大学、大师们坐在一起握握手，喝喝茶，赞赞助，弄回一大堆的软文、合影、题词、使命、愿景、价值观、工商管理硕士、博士、客座教授、兼职教授，让自己和自己的企业看上去有家国情怀、有道德文章、儒雅、儒商，才算得上功成名就、光宗耀祖，衣锦还乡。
为什么那些最爱听别人说自己有文化的中国企业老板，恰恰从市场竞争的根本上讲，又最没文化？
因为1、中国农耕文化的个头太高，体量太大。试想，那么漫长的农耕文明史，那么辽阔的农耕文明疆土，那么稳固的农耕文明治理，举世无双。类似于物理学上的惯性定律，汽车的惯性比自行车大，火车的惯性又比汽车大，举世无双的农耕文化个头、体量因而必定伴随举世无双的农耕文化惯性，深入国民的骨髓，无时不在，无处不有，改变起来当然太难了，难于上青天。
因为2、绝大多数对稳固农耕社会有益的主流文化理念，如封闭、崇古、顺从、安土重迁等，在作为农耕社会否定面的市场社会无疑都成了反竞争、反创新，必须弃之如敝屣的沉渣。有人经常讲要大力弘扬优秀的传统文化，这固然不错，但就当代市场社会的中国企业而言，勿忘一个前提，即弄清楚什么是衡量优秀传统文化的标准？这个唯一不二的标准肯定在是否有利于市场竞争和企业创新？不然，难免会错将糟粕当精华，误视腐朽为神奇。
因为3、那些最爱听别人说自己有文化的中国企业老板受中国农耕文化的影响最深、最难融入于市场文化。任何一个真正自信的人基于对自己的优劣认识，既不会因为旁人夸奖一下，就把自己的短处当长处，也不会因为旁人贬低一下，就把自己的长处当短处。同理，任何一个真正有市场文化的企业家，势必深谙于市场竞争和企业创新的文化机理，其文化建设断不至于被别人的褒贬而左右。换言之，能够被别人的褒贬而左右的中国企业文化培育和老板，势必缺乏对市场文化的本质认识，执迷于农耕文化的糟粕而不悟。
最缺少市场文化，反应到企业的日常经营管理中，就是不能按照市场竞争的规律和企业创新的内在要求，合理地处理用户、供应商、员工、社区、政府之间的关系；就是忽悠用户、以各种理由欠供应商的货款、把员工当伙计、以社区为壑污染环境、变着法子偷税漏税；就是用户后悔不迭、供应商唯恐避之不及、员工咬牙切齿、社区怨声载道、政府叹叹气把头摇荡，不死才怪。
谨以此文作为《中国企业的病根子》一书的句号
第二大死因：“管理”死
中国企业的“管理”死分为两类：
1、不重视管理。在管理和营销、管理和技术的天平上，总是自觉或不自觉地向后者倾斜。营销是吃饭的活，来不得半点马虎，务必使出浑身解数来找用户、找钱；技术是硬实力，作不了半点的假，务必拿出十八般兵器，练真功、念真经。相比之下，管理就不同了，是发展的活，是软实力，可以放一放，等一等。
中国企业不重视管理的最常见情形是：要么没有任何的管理制度，大事、小事全部由老板一人随时随地随便说，朝令夕改是家常便饭，忽东忽西乃司空见惯；要么即使有管理制度，也是形同虚设，第一个违背制度，视制度如废纸的永远是老板和老板的亲信们。如此的无规矩、无方圆不能不常常陷员工们于不知所措，进退失据，疲于奔命，劳而无功的困窘。这样的企业不死，谁死？
2、虽然重视管理，但缺乏基本的伦理基础、科学基础和能力基础。有的拍脑袋、想当然、自以为是、从自己的一己之私出发，搞出一堆不合人之常情、市场运行法则、社会化大生产规律、法律法规，更遑论公平正义的制度流程，完全不靠谱，根本不可行，与没有制度无异。有的倒是有自知之明，肯花钱聘请咨询公司，但不辨良莠，不分好坏，殊不知总体而言，中国管理咨询、培训行业的管理水平并不比任何一个非管理咨询、培训行业的水平高。
你问这等管理咨询、培训公司的专业能力，他们或她们什么都敢说、什么都能做、什么简历都能编；你如果进一步要求证、要成功的案例，他们或她们不是顾左右而言他，就是以替客户保密的名义，行抄袭、剽窃别人的故事之实。以其混混、浑浑、昏昏，怎么可能使人昭昭？解决的问题并不比带来的问题多而复杂，所以，我更愿意把诸如此类的“管理”死称之为“咨询”死。不请管理咨询、培训公司只是活得不爽，请管理咨询、培训公司却是一个“死”字。
第三大死因：“做大”死
从马斯洛需要层次论的角度讲，想通过做大、做强自己的企业，走出本市、本省、本国来实现自己的人生价值不过是普通的人之常情。更何况中国自古是一个人人想做皇帝的国家，反映到中国企业自然是人人想做大，人人想做行业老大、人人想做首富。
问题不在于该不该做大？问题在于能不能认识到做大企业的规律？愿不愿按照做大企业的规律办事？能而且愿，做大就是利人利已的好事；不能而且不愿，做大就是作死、寻死。
很遗憾，在中国，无数一说到做大就两眼放光，满心满意，梦寐以求，奋不顾身的企业恰恰就是那些既不能，也不愿的主儿。他们或她们尽管一天到晚脑子里想的都是如何做市长、省长、国长，但使出来的手段却是始终如一的村长、乡长风格，总是脱不了小算盘、小眼光、小精人的胎气。死是正常的，不死是不正常的。
十多年前，我曾经写过《做大企业的门道》一文。十多年后，当我回过头来看那些被列在其中的做大症结时，不能不脱口而出一句：外甥打灯笼，一切照舅（旧），譬如，同源同种同文化背景的亲朋好友长期以宗法组织的形式聚集在一起，不利于新方法、新视角、新产品、新制度的推广应用。过去如此，现在也是如此。
说到这，我想乘机搬出我的一点固执己见：中国传统文化适合做小，美国市场文化适合做大。中国传统文化念兹在兹的是家文化，是非我族类，其心必异；是打虎要靠亲兄弟，上阵要靠父子兵。既然讲究的是血脉相承、血脉相连的家，家再大，人丁再兴旺，又能大到旺到什么地方去？美国市场文化强调的是靠健全的组织去选陌生人、用陌生人、留陌生人，而来自五湖四海的陌生人是源源不断无止境的，是能够到千、到万的，是能够由小到大，由弱到强的。
最后，我不妨借用《红楼梦》中的《好了歌》来疾呼一声，但愿能惊醒一、两个仍沉醉于吾家吾族梦中的“做大”人。
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