HRBP即为人力资源业务伙伴，作为一种新型的HR角色，在诞生之处就备受热捧，各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是，推行多年，却发现HRBP空有概念，却少有成绩，大多数企业的BP总是不得其法，自我感觉良好却频频被业务部门吐槽：有人说HRBP高高在上，明明不懂却对业务指指点点；有人说HRBP就是了解一点业务皮毛的招聘官；还有人认为HRBP就是业务部门助理。
一、一个亲身经历的事件
对于今天的话题，我感受其实是很深刻的。我这里，举个我实际中的例子。大约在2014年，我从总经理特别助理提拔成副总经理，负责运营中心和人力中心。之前我在负责人力的时候，我下面有个HR经理，于是，我就提拔他做了HR副总监，我继续兼总监（其实就是培养他，我只是挂名了）
提拔起来后，我第三季度的销售任务大约是3000万，而在当时的订单额大约是2200万。还差800万。我就在思考这800万的差额从哪里来。这个时候，我新提拔起来的副职HRD就来找我，问我：“老大，恭喜你啊，您看有哪些工作要分配的”。
我当时就给他纠正了，我说：“感谢你这段时间对我工作的支持。但今天你不应该来问我，有哪些事情需要我交代给你的，我说你应该做三件事情：一、你今天来的时候，应该带着你的工作计划来跟我汇报；二、你应该问我，目前我们的业务情况咋样了，有没有什么事情你可以去解决的；三、人力部门几乎就你负责了，你应该跟我聊一下后面你的计划”
讲完以上这些，我继续说：“我现在遇到一个难题，目前我大约还有800万的订单没有着落，现在已经是第二季度的5月末了，还有这800万，你不妨给我想想看，你人力上，能够做哪些工作，帮助我去完成这800万的订单。”
（大家也不妨可以想想，如果你是HRM或者HRD，你如何帮助业务部门去完成这800万的订单，欢迎写在评论区，我会点评大家的答案~）
二、HRBP到底是干嘛的
HRBP是特别火的一个词，我不仅能理解他为什么火，而且，我还很了解他火的根源是什么。火的根源一句话就可以概括了：因为经济下行和细分市场的到来。当然，这个不在今天的讨论范围内。我只是想说，HRBP到底是干嘛的。其实，HRBP就是做两件事情：
第一件事：HRBP如何帮助业务部门去解决问题；
第二件事：HRBP如何帮助人力部门去给业务部门解决问题。
HRBP就做这两件事情，其他的不管你将HRBP美化到天上还是黑到地域，这两件事情，就是HRBP要做的核心。我们下面一一来看一下：
1、HRBP帮助业务部门去解决问题：
好像上面的话题一样，我作为一个部门的负责人，你人力部门的人员，整天跟我要表格、要绩效、要打分、要需求、要调查……行，我都配合，但是，对于我来说，我要完成我的销售业绩、生产任务、质量提升，你人力上对于这些，能帮助我的是什么？仅仅是招聘的需求也许勉勉强强能够不让我太有意外之外，其他有哪一项对我有帮助的？如果有的话，这样的人给我来一打。如果没有的话，对不起，别来烦我。我整天在忙我的这些业绩指标就已经够累的了。你还来烦我？
所以，第一个问题就是，HRBP帮助业务部门去解决问题，这就是HRBP对于业务来说，唯一存在的理由。我相信很多HR要问，该如何去帮助业务部门解决问题？我们继续往下看。
2、HRBP帮助人力部门给业务解决问题
这是HRBP存在的另一个价值。前几天，我以前公司的一个人力小家伙突然找我，说她们新来的一个HRBP，不仅没有对业务部门有帮助，还给他们SSC人员工作造成很大的障碍，然后问我怎么办（以前公司的三支柱的整体就是我设计的）。这个问题，其实就是反映HRBP是否能够很好的将业务部门的需求，很好的反应给HR部门，不管你们公司有没有实施了三支柱模式。这是HRBP必须要做的一个工作。
综合上面两个部分来看，其实我们可以通过一张图就能够显示出HRBP的工作关键了：
这张图虽然丑，但我大家应该能够看明白了，对于HRBP来讲，给业务部门解决问题，其实就是将业务部门的需求，通过对业务的了解和部门负责人的理解，将其解码为人力部门的工作，而人力部门将方案进行交付，并协助HRBP进行实施落实到位。这就是HRBP的关键工作及价值所在。
三、以一个实际性的案例来讲明
我有一门系列课，叫《HRBP转型—做一枚业务与人力资源双精通的HR》一共8节课，大约6个小时。在其中一节课里，我举了一个例子，这个例子是本人在做高管推行HR三支柱的时，指导一个HRBP完善解决的的一个案例。
（一）、案例问题：
某家电子公司，出台了一个新产品，这个新品功能复杂，且提成高，提成一台500，而其他产品却只有100。公司对于该产品给予很大的希望。大规模生产后，就在全渠道、专卖店进行了推广。过了半年之后，华北分公司季度盘点时发现，他们该产品的销售，一直就上不去。分公司总经理一直致力于拓展新渠道，无力管辖此事，于是HRBP张某就承接了此事。张某该如何做呢？
（二）、案例分析：
这个问题，在很多公司都会出现过，如果对于一般的HR甚至传统的HRD来讲，这个事情，管我P事，又不是我的部门，但如果你作为HRBP，你就必须要解决这种问题。这类实际的案例问题，对于HRBP的实际问题解决要求，提出很高的要求。所以，HRBP一定要懂得工具，就是每一步要做什么。
（三）参考步骤：
1、第一步：了解目标：完成公司下达的任务指标和绩效指标
2、第二步：现状分析：（1）公司新产品的销量不够。（2）业务和销量均没有达到公司要求
3、第三步：差距分析：用5W进行分析后，一步步的结果如下：销售不够（为何不够）—专卖店不愿卖（为何不愿卖）—卖不动（为何卖不动）—因为对产品了解不够（为何了解不够）—因为经销商没有培训（为何没有培训）—总公司还没有支持到经销商。
4、第四步：解决问题六步法：
（1）问题立项：终于找到这个问题了，总公司还没有支持到经销商，目前只支持公司的专卖店。将此问题作为一个重点工作要在下面进行攻克。
（2）讨论问题：张某与分公司总经理商量三个方案，要么将经销商送到总部进行培训，要么总部派人来，要么自行培养培训师。
（3）提出要求：张某向总部的人力总监提出这个问题， 并提出根本性的要求：服务经销商，提高销售技能，增加销售收入。
（4）商讨方案：人力总监与总部商讨后，表示总部培训师不够，但可以帮助分公司培养1-2名兼职培训师。双方就讨论如何培养培训师做了一个方案，15天培训出兼职的培训师的方案，经过两度商讨，分公司方表示接受认可。
（5）方案实施：经过分公司内部角逐，有两名刚毕业两年的新人，比较符合培训师的要求，送到总部，进行培养，考核合格后，紧急进行出差，在华北密集性的给经销商的销售渠道进行培训。
（6）效果监测：经过一个季度的努力，销售额比上季度提高了50%，初步完成了任务。
以上的案例是在HRBP中的一个实战案例，当然，在我那个课程中，这种实战性的案例不下20个，几乎每个小节都有一个实战案例。后续我会开茅豆课，能够将真正好的课程跟大家见见面。
四、总结
1、在实际的操作中，HRBP有事务性、职能型和战略型的区分，实际是哪种，还需要企业该做何种的定义，但不管做什么类型的定义，对于HRBP来讲，帮助业务部门将问题解决或完成业绩目标，是关键。
2、文初的案例，我没有给答案，但看完整个文章，我相信大家也有个想法了，不妨留下您的简易方案，我会回复。
