一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。
【案例问题】
1、你如何看待两位销售老总的建议？
2、过程和结果指标都很重要，那么在实际绩效工作中，我们应如何取舍？
最近高层很喜欢说一句话：你看看类似的公司是怎么做的？招聘也是，绩效也是，培训也是。乍一看没有问题，复制成功经验，加以实践，过程中优化。就像案例中的老板一样，先引进管理人才，然后发挥其所长，实现价值；
先讲个看病的故事：朋友肚子痛，跑去看病，旁边有个病友也是说肚子疼，然后医生给病友开了一点助消化的药，给他开了一大笔各种检查和药物的费用。朋友大为疑惑，医生解释说，他可能是肠炎，需要紧急处理，前面那位病友，就是单纯不消化导致的胃胀；后来他又肚子疼，症状也是类似的，但是医生了解到他最近喝冷水，就说是肠胃功能紊乱，开了点中成药就让他走了。朋友说，自己看来完全一样的症状，到了医生的眼里，就完全是另外一回事了，如果延续之前的药物，可能还会有加重的效果。
中医讲究望闻问切，西医讲究病理指标，但归根结底，都是先做诊，再做断，然后再是治疗，才能药到病除。所以，这个案例归结起来，就是诊断的问题。
在当下的情况下，解决方案是进行一次"模拟考试"。让几位高管一起搭配，做一次调查（调查方式详见组织诊断，有效就行），出一个组织诊断的报告，看与老板的心内评估是否一致。并且老板与各位高层做一个深度的访谈，看看各位高层各自的想法。再根据诊断的具体情况，来判断使用哪种模式进行绩效管理。其实这么看下来，需要的是一个明确的诊断和对症下药的方式，那么最好的方式，应该是找到咨询或者业内的专家，让他们给到相应的诊断和解决方式，这个解决方式肯定不仅仅是绩效入手，会是管理全面的解决方案；切记病急乱投医。
实际解决的方式（含假设）：
首先让我们用精益管理的五个为什么来做初步诊断？（省略相应的调查）
为什么销售队伍效率下降？
因为，最近产品比起来相对难卖。
为什么产品相对难卖？
因为产品竞争力不如以前了。
为什么产品竞争力不如以前了。
因为有新的友商入局了，产品针对性比较强；
为什么有友商入这个市场？
市场还有很多红利且我们没有深埋进去，友商觉得有机可乘。
为什么我们没有深埋进去？
因为之前这个细分市场只有我们公司，导致BD工作相对比较弱，仅仅停留在客户维系的阶段；
解决方案：
1、战略层面：
重视友商，做好调查，根据友商的实力和产品质量，做好对应的战略策略；
以市场深埋做为公司层面重点工作；
2、HR层面：
培训：做好针对友商产品及如何深埋市场的方法论培训；
绩效：激励与业绩强挂钩，并且把一些过程重要的行为指标纳入考核体系；
招聘：不断活水，帮助组织优胜劣汰；
3、其他部门层面
市场部门应该做好应对的公关和市场竞争性宣传；
产品部门应该针对性的提升产品的功能和卖点；
关于绩效考核注重结果指标和过程指标，我的观点是注重结果指标。
1、结果指标更符合SMART原则，过程指标的SMART化相对较难；
2、结果指标是能从战略指标拆解到部门指标，再拆解到个人指标，已经是三级指标了，过程指标也是为了结果指标服务的。就像考试，学校关注的是考了多少分，并不会在意起早贪黑还是闻鸡起舞。
3、过程指标的绩效考核，更像是OKR，而OKR之前是用来做项目管理的，也就是说，过程指标更像是每个人的TODOlist。每个人性格不同，成单的方式千差万别。过程质保就只能量体裁衣的定制化，对于指标设立的要求就指数级增高；
4、过程指标的监控性很难，比如客户维系这项指标，就可以拆解成拜访客户的数量，和客户交流的时间，还有拜访后的总结质量等，为了合理监控，就得把完全每一个细节都独立出来监控，相对累赘冗余。
5、有一种情况，是可以使用过程指标的，《GoogleOKR员工手册》就有描述，适用人群是一群优秀，自驱，想要进步的人，公司只是配合提供一些绩效指标（定一些挑战型的指标）。
写的观点有点多，这里总结一下：
病急切莫乱投医，投医需投好名医；
指标只信结果向，过程指标需良驹；