第一，减少“你必须这样做”，增加“你想怎么做”
一种模式是“你必须这样做”，另一种模式是“你想怎么做”。第一种方法不鼓励基层干部和一线员工的主动性和积极性。“你必须这样做”一般是老板要求员工如何做，但是这样可能会导致员工停止思考。因为你告诉他该如何做，他不思考，只按照给出的方法完成任务。相反呢，你想怎么做的模式强调领导者是老师。像一扇敞开的门，提出问题，邀请员工进来，一起思考，这就是苏格拉底似的教学方法，其传递的信息是，我很重视你的观点。良性循环就此开始，员工感觉很好，于是他们愿意更多的投入，结果就像丰田那样。
第二，制定战略与执行战略
我们首先要明确公司的目标，然后部署战略的执行。一般公司的管理层花费大量时间制定战略，却很少花时间去部署战略。当今管理大师拉姆·查兰在《执行》一书中指出：“对于现在的许多领导者来说，其眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行属于战术层次问题，领导者们总是把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。”
任何人都会制定计划，但要部署、实践、执行就不容易了。传统的计划系统，强调选择，但很少谈到部署。我们在本系列文章里分享的战略部署却要求我们花很长时间去寻找下一问题的答案。我们目前所处环境的威胁和机会有哪些？我们公司的优势和劣势是什么？我们的价值和社会责任是什么等等。根据这些回答，再来评估和选择合适的目标和行动。战略部署虽然也谈计划，但是更加着重于部署。对于所做的计划，只有实践起来才有意义，因为实践才能见分晓。
“执行是目标与结果之间的桥梁”。是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作。
第三，“战略部署”与“精益工具”
把战略部署想象成工作的指南和执行系统，把精益工具运用到需要的地方。或者你把战略部署想象成一个指南针。指向一切组织的活动与公司的目标是不是协调一致。仅仅使用工具是不够的，这些工具必须对应公司的目标。很多公司使用了一个又一个的工具，收效甚微，甚至最终失败，其中一个重要原因是他们没有导入战略部署。
第四，企业的基本要素与部门的职能分工
这是一个重要的决策点。企业的基本要素帮助我们构建系统。比如，丰田公司采用安全质量、准时交货和成本来推动跨部门的合作。这是一个行之有效的方法，一般来说，任何战略的实施需要有基本要素来做支撑。各职能部门同时制定出与系统相呼应，与战略相匹配的子战略，才能使整体战略得以顺利实施。举例来讲，制造部可以制定一个针对成本控制的子战略，再制定一个针对质量管理的子战略。但是构架整体系统要靠职能部门之间的合作来推动。大的企业、大的集团都有很多事业部，因此按事业部来搭建两级构架系统比较合适。这样各事业部制定出战略既对应总公司的目标，也能反映出该事业部的真实情况。事业部下属的各部门，再按照前述各要素依次展开。如果有些事业部没有以总公司的利益为重，过于强调自身利益；甚至不惜牺牲其他部门的利益，而造成壁垒与孤立的现象，就需要总公司的职能部门进行协调。
我们鼓励大家在导入战略部署时要根据自身的需要与企业的文化，制定相应的，行之有效的战略部署计划。
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