一、两个前提
1、管理流程比较清晰，流程链就是价值链。
2、岗位工作标准比较完善，符合企业实际。岗位工作标准包含岗位职责、遵循的制度流程、做好的标准、任职条件等。
二、用优秀的人准确评价优秀的人
任正非先生说：“用最优秀的人去培养更优秀的人。”同理，岗位价值评估，优秀的人才能准确评价优秀的人。比如，企业优秀的高层管理者，应懂哲学和心理学，具备良好的系统思考能力、逻辑思维能力、总结归纳能力、说服能力等，如果评价人本身都不懂哲学和心理学，不具备这些能力或有所欠缺，怎么可能做好评价工作呢？“世有伯乐， 然后有千里马。 千里马常有， 而伯乐不常有。”
三、评价步骤
1、人力资源经理收集企业管理流程、岗位工作标准等评价依据。
2、人力资源经理对企业所有岗位进行分类。岗位通常可分为管理类、专家类、销售类、职员类、作业类。规模较大的企业，还会在分类的基础上进行分等，比如，管理类还可分为高层管理、中层管理、基层管理。
3、董事长或总经理牵头，人力资源经理组织，成立岗位评估小组，成员包括各部门负责人、部门主管、员工代表、外部专家（根据我的经验，管理类、专家类岗位，企业是很难进行准确评价的）。
4、人力资源经理选择评价要素及评价方法，并组织评价小组成员进行分层讨论，达成一致。评价要素包含责任要求、心理要求、知识要求、技能要求、体能要求、工作环境等。评价方法常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法等。很多时候，中小企业的岗位评价靠的是管理者的经验，而不是方法。一般来说，中小企业的管理流程比较清晰，岗位工作标准界定比较准确，责任要求、心理要求、知识要求、技能要求等要素一般就比较清楚了，体能要求、工作环境等要素侧重于车间员工，比如，如果某个车间某个岗位高温或噪声大，工资则要向这个岗位倾斜。
5、人力资源经理组织评价小组成员进行分类评价。评价某个岗位，一定要有岗位代表参与，听取他们的建议。岗位评价结果没有公布前，岗位评价人员不得透露评价结果。
6、人力资源经理汇总评价结果，调整偏差，经过董事长或总经理批准后，公布评价结果。
综上所述，只要企业管理流程比较清晰，岗位工作标准界定比较准确，用优秀的人准确评价优秀的人，才有可能做好岗位价值评估工作。很多时候，中小企业的岗位评价靠的是管理者的经验，而不是方法。企业千万不要被一些流行的评价方法禁锢了思维，迷失了方向。
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