传统企业文化存在三个根本性定位错误：

    第一：企业文化理论定位在外在表象而非内在本质;

    第二：企业文化建设定位在授人以鱼而非授人以渔;

    第三：企业文化功能定位在战略之外而非战略之中。

    企业文化人人可以谈，也人人可以做，但不是人人可以懂。

    要真正懂得企业文化，需要相当高的悟性。这个悟性，不是人人都天生具备。

    这个悟性有无，区别就在于老子的一句话：道可道，非常道；名可名，非常名。

    能够理解这句话的，就是有悟性。不能理解这句话的，就是没悟性。

    企业文化是日本人实践，美国人发现的。日本人懂得道，但美国人不懂。美国人只看到企业文化的外在表象，却不能理解企业文化的内在本质。因为西方思维里没有道的概念，因此美国人天生缺乏这种悟性。

    美国人把企业文化描绘成一个管理工具。工具是有形的，因此通俗直观。工具是有用的，因此广受推崇。企业文化因此而流行起来，随着其他西方管理理论，一同进入中国。中国的专家学者进一步发挥，给出了企业文化的“总和说”，“洋葱说”，“积淀说”，“现象说”“同心圆说”。企业文化的定义五花八门，据说有几百种以上。事实上，至今没有一个企业文化的标准定义，人人心中都有自己理解的企业文化。为此，还形成了很多流派，如定性派，定量派，实战派，经院派，领导力派，文化力派，解构派，集纳派。每个流派都声称自己正宗，地道。八派之外还有大量的观点鲜明、自成一体的专家学者。门派众多学说林立现象的存在，本身就说明这样一个事实，即这些定义和理论，都没有进入问题本质，只是在外围打转转，如同盲人摸象一样各执己见各执一词。

    无论是哪一门哪一派，都是在企业文化的外在表象上做文章。因为他们不懂得道，因此这些定义都脱离了企业文化的内在本质。这是传统企业文化的第一个根本性定位错误——企业文化理论定位在外在表象而非内在本质。

    什么是企业文化的内在本质?懂得道的人不言自明，不懂得道的人永不理解。这个内在本质是说不出来的，不可描绘的，无法比喻的。如果说出来了，看得见了，听得到了，那就一定不是真正的内在本质，就与传统企业文化理论学说没有什么两样。直截了当地说，传统的定义都不是真正的定义，只是各自对其外在表象的一种描绘语言。既然是描绘语言，就没有谁对谁错的问题，都是源于各自的见闻和理解。企业文化从来没有，也永远不会有，一个所谓的标准定义和统一模式。每个人的理解和表述都是正确的。世界上从来没有，也永远不会有，所谓的企业文化权威泰斗。在企业文化面前人人平等，人人可以说，人人可以做，人人可以按照自己的方式理解和表述，差别只在于悟性高低，道行深浅。

    企业文化的外在表象，被概括为四大层面：理念层，行为层，制度层，形象层。对于这个理论体系，很少有人提出质疑，是最为公认的一种理论学说。无论是什么门派，都无法逃避这个理论学说的影响。所有的企业文化实践，包括企业文化诊断、评估、设计、提炼，编写、宣贯、建设、变革等等，都是建立在这个理论学说体系上。

    这就导出传统企业文化的第二个根本性定位错误——企业文化建设定位在授人以鱼而非授人以渔。把企业文化定位和理解为表象的东西，必然导致企业文化建设只是表象的构建。设计一套企业文化体系，编制一本企业文化手册，再建造一组企业文化形象，继而宣贯落地深植，这就是传统企业文化的基本路径。诊断、提炼、编写、宣贯、落地、走人，形成一个古典套路。殊途同归，换汤不换药，万变不离其宗。不管什么门派，最终在操作上都是同一个模式。理论学说上这一门攻击那一派，无非是为了标榜自己争夺客户的狗咬狗而已。

    这些套路和模式所构建的企业文化，都有一个共同的特点。企业文化变成了一个僵死的、固定不变的，不可动摇和怀疑的教条。因为所有专家大师都认为，企业文化的核心理念价值观是不可更改的，一劳永逸的。一旦提炼表达出来，那就是天条，绝对真理，一句顶一万句。把外在表象当作内在本质，把企业文化活的机制阉割了，扼杀了，窒息了，灭绝了，还美其名曰长期坚持恒守信念。

    无论把企业文化当成什么，比喻什么，都不能忘记一个“活”字。如果是水，应该是活水。如果是鱼，应该是活鱼;如果是佛，应该是活佛。如果是空气，应该是新鲜流动的空气。总之，企业文化是一种活的灵魂。只有活的灵魂才是真正的道，任何固定下来的都不是道，而是道的外在表象。道永远都是活的。企业文化的生机活力，在于时时面对企业经营实际问题。只有在解决实际问题当中，企业文化才能永葆青春活力。正是在这一点上，传统企业文化理论和实践，犯了根本性的错误。绝大多数企业文化建设，都是给企业构建一个企业文化体系，却没有培育一个活的机制。鱼是有了，却是条死鱼。很可能是条人造鱼，充气鱼，木雕的鱼，纸糊的鱼，甚至是一条臭鱼、烂鱼、毒鱼、假鱼，鱼下水，鱼骨头。企业自己没有学会渔的本领。

    什么是企业文化活的机制?所谓活的机制，就是企业文化赖以产生、存在、发展和作用的基础，也可以说是环境条件。企业文化不是凭空发生的，也不能脱离现实而存在、发展，进而发挥自己的功能作用。通俗地说，企业文化必须有自己合适的土壤。现在的企业文化建设，都完全脱离了这个环境条件基础。不顾企业内外环境条件，人为设计制造一套体系，这样的企业文化是水土不服的，既不能生存发展，更无法发挥作用。把企业文化孤立化，绝对化，固定化，教条化，都源于西方机械思维方式。所以，企业文化建设要有辩证唯物主义思想，要全面联系动态地考虑和解决问题。不能脱离企业环境条件，孤立地搞企业文化。可以这样说，企业文化依赖于活的机制。或者可以直接说，企业文化就是一种活的机制。

    企业建设企业文化，不是为了变身为文化事业单位，而是为了实际应用，是为了解决企业经营实际问题的。体系完善了，手册出来了，企业文化建成了，怎么运用到具体实际当中?咨询公司专家大师只有一个答案：宣贯落地深植。但是，很多具体措施，都没有落实到关键问题上，即与企业战略相结合。这就是传统企业文化的第三个定位错误——企业文化功能定位在战略之外而非战略之中。有人提出战略导向型企业文化，有人提出企业文化是战略的战略，也就是企业文化和企业战略的关系，不是在前就是在后，不是在左就是在右，不是在上就是在下。没有看见有人说过，企业文化就在企业战略当中。事实上，企业文化和企业战略应该是一体的，而不是二元的分离的。凡是与企业战略割裂分离的，都不是真正的企业文化，而只是企业文化的外在形式。企业文化必须与企业战略有效匹配互相协作，才能为企业经营实际做好服务。企业文化长期被边缘化，形式化，表象化，剥离化，都说明了这个定位错误的存在。不少企业只是在口头上重视企业文化与企业战略结合，却没有在体制机制上予以保证。没有体制机制保障，企业文化和企业战略结合就是一句空话，企业文化不流于形式也必然是个神话鬼话。

    总而言之，回顾几十年来国内对企业文化的理论和实践，归纳起来就是这三个根本性的定位错误。正是因为建立在错误的定位基础上，所以才导致了理论的荒谬和实践的荒唐。深入分析其根本原因，还是在于是否真正理解了企业文化的“道”。很多人把理念价值观之类的理解为道，制度行为理解为法，具体措施理解为术，这是完全错误的，还是没有真正理解什么是道。理念价值观本来是道，但一旦被具体提炼表达出来，书写印刷出来，就不再是道本身，而变成是道的外在表象了。也就是说，那个写在手册里的理念价值观之类的东西，并不是真正的道，而是道的表现形式。这个微妙的细微区别，划分的却是两种境界的天壤之别，云泥之分。很多专家大师权威泰斗，都没有弄清这个区别。真正的企业文化之道，是其内在的活的灵魂。这个活的灵魂，才是其深藏的，无形的，不竭的，永恒的道。企业文化活的灵魂，就是一切以企业经营实际为导向，为解决实际问题而服务。传统的企业文化，都把这个最根本最关键的一点忽略了。

    现代企业文化，应该重新回到这个基本点上来。未来的企业文化面临两个变革任务，一是对外要现代化，也就是要主动适应现代社会和积极引导未来市场。二是对内要机制化，也就是要把自己变成活的机制，而不是僵死的教条体系。企业文化的现代化变革，首先就要解决这三个根本性的定位错误。第一，企业文化理论要定位在内在本质。第二，企业文化建设要定位在授人以渔。第三，企业文化功能要定位在战略之中。这就是多年思考和反思，得出的一个最终结论。

    注： “道可道，非常道;名可名，非常名”释义：

    原文出自道德经第一章

    “道可道，非常道；名可名，非常名。无，名天地之始；有，名万物之母。故常无，欲以观其妙；常有，欲以观其徼。此两者，同出而异名，同谓之玄，玄之又玄，众妙之门。”

    “道”是什么？ “道”就是规律，是自然界的规律，人生的规律。 

    “道可道非常道”就是说，人生的规律是可以认识的，是可掌握的，但并不是我们平常所认识的那样。 

    在<<道德经>>中，对“道”进行了详细的解说，其中最重要的观点是“存在”与“无为”，是对立统一的两方面，详解可看<<道德经>>。 

    “名”在这两句话中有两个含义，一是名利，二是指人或事物的表象。“道”是内在的、实际存在的东西，而“名”是外在的，是虚的东西，即平常所说的“虚名”。 

“名可名非常名”是说，真正的名与利是可以求到的，但不是平常所认为的那种“虚名”。 

    这两句话是告诉我们一个道理，我们要正确认识人生的规律，只有从人生的规律中才能求得实实在在的名与利，即老子所说的“非常名”。